Kritikgespräche richtig führen |
 | 16.08.2011 15:25 Uhr |
Von Jutta Degenhardt / Zwischenmenschliche Probleme können überall auftreten, wo verschiedene Menschen zusammenarbeiten. Weiten sich die Spannungen aus, kann dies die tägliche Arbeit sehr belasten. Hier ist der Leiter gefragt, Konflikte rechtzeitig zu erkennen und mit den Beteiligten eine Lösung herbeizuführen.
Manche Apothekenleiter machen den Fehler, Probleme unter den Mitarbeitern zu übersehen oder zu hoffen, dass sich die Spannungen von selbst abbauen. Es fehlt das Bewusstsein, dass der Leiter bei der Konfliktbewältigung immer selbst in der Verantwortung ist. Auch wenn man das Gefühl hat, ein Streit würde einen nichts angehen – die Konsequenzen daraus betreffen auch den Betrieb.
Wenn Mitarbeiter sich streiten, darf der Apothekenleiter sich nicht heraushalten. Denn die Konsequenzen betreffen auch den Betrieb.
Foto: Fotolia/ArTo
Ein zweiter Fehler ist zu versuchen, Konflikte »im Vorbeigehen« im laufenden Betrieb zu lösen. Dabei fehlt es aber oft an der notwendigen Beachtung und Verbindlichkeit. Erfolg versprechend sind daher Einzelgespräche unter vier Augen, beziehungsweise zusammen mit den Beteiligten.
Viele Apotheken haben erkannt, wie wichtig Einzelbesprechungen sind. Wie die Treuhand Hannover GmbH bei einer Befragung festgestellt hat, führen 75 Prozent der Apotheken im Bedarfsfall Einzelgespräche.
Ziel der Einzelgespräche ist, dem Mitarbeiter die Kritik sachlich zu vermitteln und Wege zu finden, den Zustand zu verbessern. Anlass sind oft weniger organisatorische oder fachliche Defizite als eher verhaltensbedingte. Aus vielen Mandantengesprächen konnte die Treuhand Hannover die klassischen Problemfelder identifizieren:
mangelnde Kundenorientierung,
unmotiviertes Verhalten,
starke Freizeitorientierung, wenig Flexibilität,
unzureichende Aufgeschlossenheit gegenüber Ideen, Aktionen, Innovationen,
»Zickigkeiten« untereinander.
Leider ist die Art und Weise, wie die Kritik kommuniziert wird, oft unzureichend. Eine typische Situation: Der Apothekenleiter ärgert sich über das Verhalten eines Mitarbeiters. Doch anstatt das klärende Gespräch zu suchen, macht er nur nebenbei mehr oder weniger deutliche Andeutungen, was ihn stört. Für den Mitarbeiter bleibt unklar, wann und wie er sich falsch verhalten hat und welche Reaktion von ihm erwartet wird.
Folgende Regeln können helfen, Kritikgespräche erfolgreich zu führen:
Bei Problemen Gespräch frühzeitig führen. Langes Abwarten und »Sammeln« von Fehlern ist unfair gegenüber dem Mitarbeiter.
Einzelgespräch immer persönlich führen, nicht telefonisch, per Brief oder durch andere Mitarbeiter. Nicht öffentlich vor Dritten kritisieren.
Vorher überlegen: Wo wird das Gespräch geführt? Ungefähre Dauer? Fakten zusammentragen, Notizen machen, worum es konkret geht. Machen Sie sich klar: Was ist das Ziel? Was soll im Gespräch geschehen, was will ich von der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter? Welche Unterstützung braucht der Mitarbeiter/die Mitarbeiterin? Wie könnte eine Lösung aussehen?
Gespräch sachbezogen führen, Körpersprache kontrollieren und auch die Argumente des Mitarbeiters anhören. Wie sieht das Problem aus Sicht des Mitarbeiters aus? Wie bewertet und erklärt er/sie sich das Problem?
Schildern Sie das Problem aus Ihrer Sicht. Die Folgen für Kollegen, für Sie und für die Apotheke aufzeigen. Kritik in Ich-Botschaften aussprechen, aber keine Suggestiv- oder Killerphrasen verwenden (»Jetzt passen Sie mal auf«).
Keine Ausweichmanöver oder Rollenspiele des Gegenübers akzeptieren (wie zum Beispiel Verlagern, Verniedlichen, Ablenken, Gegenangriff).
Mitarbeiter/in auf Lösung statt Schuld orientieren. Das vermeidet eine lösungsfeindliche Verteidigungshaltung.
Klare Vereinbarungen treffen (Was tut der/die Mitarbeiter/in, was der Chef, die Kollegen?) und proto- kollieren.
Termin für Feedback (gegenseitige Rückmeldung) vereinbaren.
Oft ist es hilfreich, solche Gespräche mit »unproblematischen« Mitarbeitern zu üben. Da der Chef-Approbierte oder die Filialleiterin oft in der gleichen Führungssituation sind, könnte ein Rollenspiel zwischen Apothekenleiter und diesem Mitarbeiter ein hilfreiches Coaching darstellen. /
