Mehr Leistung durch Geld?

Auch können solche Modelle das Verständnis des Mitarbeiters für wirtschaftliche Zusammen­hänge fördern. Auf der anderen Seite entstehen Konflikte, wenn erwartete Zahlungen ausfallen oder sich Mitarbeiter gegenüber anderen be­nach­teiligt sehen. Oft bewegt man sich auf sehr schmalem Grat zwischen Ansporn und Frust.

Ziele festlegen

Die größte Herausforderung besteht in der Festlegung der Ziele, an die eine Prämie ge­koppelt werden soll. Hier gilt die sogenannte Smart-Regel:

• Spezifisch: Dem Mitarbeiter muss es möglich sein, durch seine Leistung unmittelbar den Erfolg zu beeinflussen. So wird zum Beispiel der Gewinn einer Apotheke von Faktoren beeinflusst, die im Wesentlichen der Inhaber in der Hand hat, wie etwa Abschreibungen für Investitionen oder Werbeausgaben. Eher geeignet als Kennziffer sind daher der Absatz oder projektbezogene Ziele.
   
• Messbar: Um die Glaubwürdigkeit zu bewahren und dem Verdacht der Willkür vorzubeugen, muss der Mitarbeiter seine Ansprüche und die zugrunde gelegten Kennziffern überprüfen können.
   
• Akzeptiert: Die Mitarbeiter müssen das Prämiensystem akzeptieren und eine positive Einstellung dazu haben. Es kommt in der Praxis durchaus vor, dass Apothekenteams Prämien ablehnen, weil man ein Gerangel um die Kunden und unkollegiales Verhalten fürchtet.

• Realistisch: Ziele müssen ambitioniert sein, um Leistungsanreize zu bieten. Liegt aber die Messlatte zu hoch, entsteht Frust. Liegt sie zu niedrig, stellt sich kein Leistungsanreiz ein. Außerdem sollte die Prämie in einem angemessenen Verhältnis zum Gehalt stehen.
   
• Terminierbar: Das Ziel muss innerhalb der Prämienlaufzeit erreichbar sein. Um einen Motivationsschub für die zukünftige Arbeit sicherzustellen, muss die Belohnung möglichst zeitnah zum Verhalten des Mitarbeiters erfolgen.

Da es sich beim Arzneimittel um eine Ware besonderer Art handelt, kann Verkaufen um jeden Preis nicht Ziel eines Honorierungssystems sein. Daher sollte die Zielsetzung darin bestehen, Kunden durch die Leistung des ganzen Teams langfristig an die Apotheke zu binden, ohne dabei die Umsatz- und Renditesituation aus den Augen zu verlieren. Die Fixierung auf bestimmte Zielgrößen darf also nicht dazu führen, dass andere Arbeiten im Betrieb vernachlässigt werden. Wird zum Beispiel der Umsatz pro Mitarbeiter als Bemessungsgrundlage herangezogen, so wird ein HV-Mitarbeiter ungern Rezepturen herstellen. Und wie behandelt man Mitarbeiter, die einen schlecht messbaren, aber wichtigen Beitrag zum Apothekenerfolg leisten, indem sie zum Beispiel ein QM-Handbuch erstellen?

Hier kann eine Teamprämie vorteilhaft sein, die auch solche Mitarbeiter von der Ausschüttung profitieren lässt. Geregelt werden sollte außerdem, wie mit externen Veränderungen umgegangen wird, die eine Kennzahl prämienwirksam verändern, ohne dass dies im Einflussbereich von Inhaber oder Mitarbeiter liegt, so etwa der Wegzug einer Arztpraxis.

Auch hebt die Einführung eines Prämiensystems noch nicht die Arbeitsmoral in der Apotheke. Wo der Inhaber keine engagierte und positive Stimmung erzeugt, sind Prämiensysteme wirkungslos. Ebenso verpuffen materielle An­reize bei Mitarbeitern, die fachliche Defizite haben. Hier sind die Mittel besser in Fortbildungen investiert. /