Pharmazeutische Zeitung online
Interview

Das Team als wichtigstes Instrument

08.12.2009
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Von Klaus Hölzel / Frank Knecht, Inhaber der Bahnhof-Apotheke in Eberbach im Odenwald, ist der diesjährige Gewinner des Excellence Awards, den Pharmazeutische Zeitung, Apotheken Management Institut und VSA-Unternehmensgruppe vergeben. Im Interview zeigt er auf, wie er die Prozesse seiner Apotheke optimiert und gleichzeitig die Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit maximiert hat.

PZ: Die Bahnhof-Apotheke hat als erste Apotheke die Bewertung nach dem Excellence-Modell des EFQM, dem Maßstab des Excellence-Awards, durchgeführt. Worin besteht der Unterschied zum Qualitäts-Management-System (QMS)?

 

Knecht: Wir meinen, dass eine ganzheitliche Unternehmensstrategie auch ein ganzheitliches Managementkonzept erfordert, das inhaltlich weit über Einzelmaßnahmen hinausgehen muss. Dies kann nur funktionieren, wenn verschiedene Aspekte ineinander greifen (zum Beispiel Führung, Zielorientierung, persönliches Engagement, Mitarbeiterqualifikation, Wissensmanagement, Partnerschaften), strukturelle und organisatorische Voraussetzungen vorhanden sind (Räume, Erscheinungsbild, Ausstattung) und eine systematische Herangehensweise sichergestellt ist. Aus diesem Grund haben wir nach zwölf Jahren erfolgreicher ISO-Zertifizierung nun auch eine erste Selbstbewertung und schließlich die Bewerbung nach dem Exzellenz-Modell der EFQM (European Foundation for Quality Management) durchgeführt. Das Excellence-Modell bietet uns über das »gewöhnliche« QMS hinaus Kriterien der Unternehmensführung an, die sich nicht nur auf Inputs, sondern auch auf Ergebniskriterien fokussieren. Und das sind nicht nur die gewöhnlichen betriebswirtschaftlichen Kenngrößen der Kernleistungen einer Apotheke, sondern auch Kennzahlen, mit denen die Wirkung auf die Kunden, die Mitarbeiter, die Gesellschaft und Partner oder auch die Ressourcen verfolgt werden können.

PZ: Wofür steht die Bahnhof-Apotheke aus Kundensicht?

 

Knecht: Es ist unser Ziel, unsere Apotheke als Marke für das Gesundheitszentrum mit einem umfassenden Leistungsangebot für die gesamte Region auszubauen. Dabei verstehen wir unter Gesundheitszentrum nicht (nur) einen physischen Bau, sondern vielmehr eine vernetzte Plattform, auf der qualitativ hochwertige, innovative und zugleich seriöse Leistungen und Produkte angeboten werden. Unsere Strategie unterscheidet sich bewusst von der vieler Mitbewerber. Statt auf »billig« setzen wir konsequent auf die Qualität unserer Leistungen, eine hohe Innovationsbereitschaft und eine starke gesellschaftliche Vernetzung. Wir haben eine Gesundheitsakademie als Verein gegründet, in der auch für unsere Partner die Möglichkeit besteht, mit uns gemeinsam für den Patienten zu handeln. Wir beteiligen uns am gesellschaftlichen Leben in unserer Region und geben über von uns initiierte Veranstaltungen so ein Stück Kultur, Wissen und Achtung an unsere Kunden weiter. Aus diesen Gründen wird die Bahnhof-Apotheke in Verbindung mit ihrer Filiale schon heute von Kunden und Partnern als eine einzigartige Struktur in der Region wahrgenommen.

 

PZ: Wie vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern Ihre Strategie und deren Umsetzung?

Knecht: Die Mitarbeiter sind bereits seit mehr als zwölf Jahren sehr aktiv in die Findung und Entwicklung der Unternehmensstrategie mit einbezogen. Wir fördern oder vermitteln hier nicht nur die Vorstellungen des Chefs. Auch die Ideen und Neigungen der Mitarbeiter fließen in den ständigen Prozess der Strategiefindung und des Strategiereviews mit ein. Die starke Beteiligungsorientierung führt zu einer hohen Akzeptanz der vereinbarten Ziele und Strategien. So zeigte sich ganz deutlich, dass aktiv an diesem Prozess beteiligte Mitarbeiter nicht nur zufriedener, motivierter und engagierter sind, sondern dass sie in der Lage sind, das Unternehmen Apotheke durch ihr Sein und ihre Mitarbeit noch weiter zu stärken.

 

PZ: Welche lokalen und regionalen Netzwerke haben zu Ihrem Erfolg beigetragen?

 

Knecht: Wir fassen den Begriff Netzwerk womöglich etwas weiter als allgemein üblich, beziehungsweise über starre Verträge und Vereinbarungen darstellbar. Wir verstehen darunter den Kontakt zu Menschen und Gruppen, die uns in die Lage versetzen, unser Unternehmen ständig weiterzuentwickeln. Ganz vorne sind sicher die Kontakte zu regionalen Multiplikatoren, seien es die Stadtverwaltung oder die Kollegen in der Region, mit denen wir den Austausch aktiv suchen. Aber auch die pharmazeutischen Tätigkeiten, das Engagement in der Landesapothekerkammer Baden-Württemberg als Dozent, die Tätigkeiten als QMS-Zertifizierungsauditor oder auch die Kontakte zur Universität Heidelberg und zu externen Spezialisten prägen unseren Netzwerkgedanken und führen uns und unsere Partner immer ein Stück weiter voran.

PZ: Wie gelingt es Ihnen, im eher ländlichen Odenwaldkreis qualifizierte Approbierte und PTA zu finden?

 

Knecht: Das ist eigentlich leicht. Wenn man über viele Jahre im positiven Sinne aktiv ist, darüber zu reden lernt und sich schließlich im Markt auch authentisch positionieren kann, so kommen Bewerbungen fast von alleine. Da ist es auf einmal nicht mehr so »schlimm«, vielleicht doch aus Heidelberg mit der S-Bahn 20 Minuten fahren zu müssen, um zu uns zu gelangen. Eine positive Mundpropaganda, welche über die Mitarbeiter nach außen getragen wird, erzielt hier eine ähnliche Wirkung wie beim Kunden. Sie ist unbezahlbar wertvoll und hilft, qualifiziertes Personal zu finden oder die entsprechenden, im Rahmen von Bewerbungen gefundenen Begabungen zu fördern. Wir haben dadurch regelmäßig Initiativ-Bewerbungsunterlagen in allen Qualifikationsfeldern vorliegen und zu prüfen, worüber wir sehr glücklich sind.

 

PZ: Das Fehler-Management steckt in vielen Apotheken noch in den Anfängen. Wie gehen Sie dabei vor?

 

Knecht: Es dauert einige Zeit, benötigt viel Vertrauen und Kommunikation, bis man bereit ist, Fehler sachlich zu analysieren und gemeinsam Korrekturmaßnahmen zu vereinbaren. Zunächst geht es darum, ein Bewusstsein für Fehlerentstehung – hier fließt auch schnell das Thema Beschwerde mit hinein – zu entwickeln und dann auch die neutrale Kommunikation hierüber zu fördern. Hierzu gehört auch, wertungsfrei und neutral über Fehler sprechen zu können, die ein anderer verursacht hat, und ihn eben nicht hierbei zu degradieren oder abzuwerten. Da die Kommunikation hierbei ein zentrales Element ist, verwenden wir viel Zeit für die kommunikative Schulung der Mitarbeiter. Es dauert ein bisschen, bis man als Team zu einem solchen Punkt kommt. Wenn man dann aber so weit ist, unterhält sich ein Fehlermanagement quasi von selbst, indem nämlich die Mitarbeiter selbst daran interessiert sind, negativ aufgefallene Dinge zu verbessern. Sie fordern dann auch eigenständig Informationen ein, um einen Fehler zu beseitigen.

 

PZ: Häufig wird von erfolgreich wachsenden Apotheken die These vertreten, man benötige zwei Kundenbindungsinstrumente, um die Frequenz zu steigern. Wie gehen Sie in der Bahnhof-Apotheke vor?

 

Knecht: Nennen Sie mir zwei Kundenbindungsinstrumente, die zueinander passen. Nehme ich Punkte und Rabatt, so passt das nicht wirklich zueinander. Nehme ich XY-Karte und Coupons, rechnet sich das? Für uns ist es ein Ansatz, die eigene Kundenkarte – keine anonyme Rabattkarte – für die qualifizierte pharmazeutische Betreuung des Kunden mit einem geschickten, sinnvollen, betriebswirtschaftlichen Prämiensystem, das wiederum auf meine unterschiedlich geprägten Kunden eingeht, zu verknüpfen. Zur Diskussion stellen möchte ich aber, ob nicht das wichtigste Instrument zunächst einmal das gesamte Team ist, das tickt nämlich authentisch zur Unternehmensphilosophie oder eben nicht, und das »kommt rüber«! Der Rest sind die individuellen Markterfordernisse, mit denen ich mich an meinem Standort geschickt auseinandersetzen muss. /

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