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Filialisierung

Marktführer werden oder Netze weben

08.06.2010
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Von Guido Michels / Während die Zahl der Apotheken insgesamt stagniert oder sinkt, steigt die Zahl der Filialbesitzer stetig. Mehr und mehr Apotheker sehen die Filialgründung als ein strategisches Mittel zur Existenzsicherung und -erweiterung.

Seit 2004 sind jährlich rund 400 bis 600 Filialbetriebe eröffnet worden. Nach Zahlen der ABDA – Bundesvereinigung Deutscher Apothekerverbände gab es im vergangenen Jahr in Deutschland 3224 Filialapotheken. Das bedeutet, dass rund 15 Prozent der Apothekerschaft die Chance auf Filialbetrieb nutzen.

 

Das Spektrum möglicher Gründe für eine Filialisierung ist groß. Anfang 2004, als die Freigabe für bis zu drei Filialen in Kraft trat, konnte nicht immer von rational nachvollziehbaren Motiven gesprochen werden, wenn Apotheken als Filialen eröffnet oder übernommen wurden. So ist anfangs manche Filialapotheke etabliert worden, weil das Angebot aus dem Umfeld kam oder weil man dabei sein wollte. Auch das Streben nach mehr Macht und Einfluss spielte bei manchen eine Rolle.

 

Heute ist die Filialgründung den Kinderschuhen entwachsen. Wir sind dort angekommen, wo die Entscheidung für oder gegen eine Filialisierung auch ihren Platz in der strategischen Positionierung haben sollte. Viele Apotheken bemerken, dass anhaltendes Wachstum auf bestehender Fläche ab einem gewissen Zeitpunkt nur noch schwer zu generieren ist. Deshalb ist die Erschließung neuer Märkte eine Wachstums­option. Ziel der Gründung oder Übernahme von Filialapotheken ist also Mehr-Umsatz, Mehr-Gewinn und mehr Sicherheit für die Zukunft. Dahinter steht der Gedanke, dass dieses Mehr-Wachstum in Zeiten schwindender Betriebsergebnisse zu einer nachhaltigen Entwicklung beiträgt.

 

Verschiedene Strategien je nach Ziel

 

Dabei sind verschiedene Filialisierungsstrategien für Apotheken denkbar (in Anlehnung an Ulrich Eggert: »Harter Wettbewerb im Handel – Alles Geiz oder was?« und Martin K. Welge: »Managementtrends 2004«). Bei der Marktführer-Strategie ist es das Ziel, der Erste im Ort zu sein und so zur lokalen Größe zu werden. Die Stamm-apotheke wird durch kleinere Filialen im örtlichen Einzugsfeld abgesichert. So stärkt der Apotheker die eigene Position im Ort und schreckt die Konkurrenz ab.

 

Durch die räumliche Nähe hat er gute Marktkenntnis und Kontrollmöglichkeiten. Da er seinem Umfeld verhaftet bleibt, erreicht er jedoch keine vollkommen neuen Käuferschichten. Im Extremfall läuft er Gefahr, dass sich die Betriebe gegenseitig Kunden wegnehmen.

 

Bei der Satelliten-Strategie werden Filialen in weiter entfernten Gebieten gegründet, die weitgehend autonom von der Hauptapotheke agieren. So gewinnt der Apotheker Marktanteile in regionalen Räumen dazu. Gleichzeitig bietet das Konzept die Chance, neue Kundengruppen anzusprechen und neue Apothekenkonzepte auszuprobieren. Durch die Kombination verschiedener Geschäftsfelder schafft er sich mehrere strategische Optionen beziehungsweise Standbeine (zum Beispiel Center-Apotheke, Ärztehaus-Apotheke, Apotheke mit Herstellung von Spezialrezepturen). Diese machen den Verbund weniger anfällig gegenüber gesundheitspolitischen oder gesellschaftlichen Veränderungen und ermöglichen flexibles Handeln. Sie stellen jedoch ein höheres unternehmerisches Risiko dar.

 

Bei der Netz-Strategie wird das eigene, bewährte Geschäftsprinzip im regionalen Raum dupliziert. Da sich die Apotheken untereinander kaum unterscheiden, lassen sich hier gut Synergieeffekte erreichen. Außerdem profitieren die Filialen von der Bekanntheit der Hauptapotheke, beziehungsweise des Verbundes. Voraussetzung ist, dass man Standorte besetzen kann, an denen das eigene Geschäftsmodell erfolgreich umgesetzt werden kann. /

Diplom-Ökonom Guido Michels ist Mitarbeiter der Betriebswirtschaftlichen Abteilung der Treuhand Hannover GmbH Steuerberatungsgesellschaft, Hildesheimer Straße 271, 30519 Hannover, Telefon 0511 83390-0, www.treuhand-hannover.de.

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