In der Krise Köpfe kennen

Sind die Risiken identifiziert, analysiert und bewertet, gilt es, konkrete Ableitungen zu treffen, um die Auswirkungen der Risiken zu minimieren. Da sich nicht alle Risiken auf einmal abarbeiten lassen, ist es sinnvoll, sie nach einer Priorisierung nacheinander zu behandeln. Es empfiehlt sich, die notwendigen Regelungen und Notfallpläne in bestehende QM-Handbücher zu inte-grieren. Hierdurch sind ein niedrigschwelliger Zugang für alle Mitarbeiter gewährleistet und eine regelmäßige Überprüfung möglich.

Bei der Risikokommunikation werden Risiken offen kommuniziert und Verantwortlichkeiten fixiert. Hierbei gilt es auch, zu identifizieren, wann sich Themen überschneiden; denn nicht für jedes Krisenszenario muss »von Null« angefangen werden. Zur Vorbereitung auf einen Stromausfall sei insbesondere auf die Handlungsempfehlung des Deutschen Apothekerverbands (DAV) verwiesen. Viele apothekenindividuelle Regelungen wie Alarmierungsketten oder die Priorisierung von Aufgaben in der Apotheke sind unabhängig von den Szenarien beziehungsweise mit minimalen Änderungen auf andere Szenarien übertragbar.

Bei der Überprüfung muss der jeweilige Verantwortliche kontrollieren, ob die Planungen aktuell sind, und diese bei Bedarf anpassen. Im Idealfall werden auf lokaler Ebene auch entsprechende Krisenübungen durchgeführt, bei denen Apotheken zukünftig durch ihr neues Netzwerk eingebunden werden und hieraus konkrete Ableitungen treffen können.

Beispielsweise könnte Apotheke B aus dem Fallbeispiel (Kasten) mit der örtlichen Feuerwehr vereinbaren, dass sie nach zwei Stunden mit Strom versorgt wird. Hierfür ist es üblicherweise nötig, dass ein Elektriker vorher einen »Notstromumschalter« installiert. Sind diese Maßnahmen umgesetzt beziehungsweise Absprachen getroffen, verändert sich für Apotheke B die Risikomatrix und die bisher vorgesehenen Prozesse können entsprechend angepasst werden.

Eine Apotheke könnte sich dazu entscheiden, für länger andauernde Stromausfälle vorzusorgen, etwa weil sie überdurchschnittlich groß und damit besonders relevant für die Arzneimittelversorgung ist. So hat es beispielsweise die Rathaus-Apotheke in Hagen im Jahr 2018 getan, die heute 80 Mitarbeitende hat.

Um die Apotheke an den vom Generator erzeugten Strom anzubinden, wurden Leitungen zum vorhandenen Netzanschluss in den Keller gelegt. Statt eines manuellen Notstromumschalters wurde eine Notstromautomatik installiert, die bei einem Ausfall des Netzanschlusses den Notstromerzeuger automatisch in Betrieb nimmt und zuschaltet.

Der benötigte Treibstoffbedarf wurde zunächst für 24 Stunden unter Annahme eines Volllastbetriebs ermittelt, das heißt inklusive Betrieb von beispielsweise Kommissionierern, Kühlschränken, Klimaanlagen, Beleuchtung und Automatiktüren. Statt gewöhnlichem Diesel wurde der teurere, aber lagerungsstabilere synthetische Dieselkraftstoff »HVO100« bevorratet (PDCA-Zyklus: »Do«).

Nachdem der Katastrophenschutz als üblichen Planungshorizont 72 Stunden benannt hatte (PDCA-Zyklus: »Check«), wurde der Treibstoffvorrat entsprechend angepasst (PDCA-Zyklus: »Act«). Quartalsweise erfolgen Probeläufe, um beispielsweise verstopfte Filter oder ähnliche Probleme rechtzeitig erkennen und beheben zu können.

Das Beispiel der Apotheke in Hagen zeigt jedoch, dass die Errichtung und der Betrieb einer Notstromversorgung mit erheblichen Kosten verbunden sein können. Unter dem heutigen wirtschaftlichen Druck wäre dies für kaum eine Apotheke mehr zumutbar. In der aktuellen Diskussion um eine Intensivierung der Krisen- und Katastrophenvorsorge im Bereich der Arzneimittelversorgung stellt sich daher auch die Frage, wie diese Kosten kompensiert werden können.