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Risikomanagement in Apotheken

Gut aufgestellt für die Zukunft

Apotheken sind kleine Unternehmen. Und dort fallen immer eine Menge bürokratischer Aufgaben an. Um diese auf ein Mindestmaß zu reduzieren und mögliche Risiken zu minimieren, die etwa durch mangelnde Kommunikation entstehen können, kann strategisches Risikomanagement in Form eines internen Kontrollsystems den Apothekern helfen, den Überblick zu behalten. Wie das geht, erklärt Digitalisierungsexperte Kaspar Kühl im Interview mit der PZ.
Charlotte Kurz
27.08.2020  09:20 Uhr

PZ: Herr Kühl, Sie raten allen Apothekern ein gut aufgestelltes und digitales sogenanntes Internes Kontrollsystem (IKS) zu implementieren. Können Sie uns die Idee dahinter erläutern?

Kühl: Kernthema des IKS ist, das Geschehen im Back-Office prozessual und ganzheitlich zu sehen. Dadurch wird Transparenz geschaffen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten werden klar. Jegliche Fragen zu Risiken des Geschäftsbetriebs können durch den Apothekeninhaber beantwortet werden. Ein so gut aufgestelltes System stärkt die Zukunfts- und Ertragssicherheit der Apotheke. Konkret geht es darum herauszufinden, wo ich eigentlich an welcher Stelle in meiner Apotheke steuernd eingreifen muss, um wesentliche Risiken zu reduzieren und Chancen zu nutzen. Was ich jedem Apotheker anfangs empfehle ist, erstmal Abstand zu nehmen und zu schauen, wie die Abläufe und Prozesse in den Kernbereichen, beispielsweise im Einkauf oder in der Lagerhaltung, ausgestaltet sind. Entscheidend ist es zu verstehen, welche Risiken hier entstehen können und welche besonders ausgeprägt sind. Im nächsten Schritt sollte sich jeder die Frage stellen, welche Maßnahmen diese Risiken auf ein akzeptables Maß reduzieren.

PZ: Sie sprechen dabei von wesentlichen Risiken, deren Ursachen häufig nicht erkannt werden. Nennen Sie doch ein konkretes Beispiel, was in Apotheken häufig schieflaufen kann.

Kühl: Nehmen wir den Prozess des Wareneinkaufs. Im Rahmen des Einkaufs sind entsprechende Konditionen und Rabatte verhandelt und festgelegt. Wichtig ist, dass alle festgesetzten Parameter dann auch umgesetzt und bestmöglich genutzt werden. Das Risiko besteht, dass beispielsweise falsche Preise berechnet werden oder beim teureren Lieferanten bestellt wird. Diese Risiken können erst dann gemindert werden, wenn die Ursachen klar sind. In unserem Beispiel liegt die Ursache in der Qualifikation der Mitarbeiter oder in den Einstellungen des Warenwirtschaftssystems. Dann erfolgt der Blick auf die nächste Ebene, die Maßnahmen. Das wären hier beispielsweise Mitarbeiterschulungen oder Stichproben, um zu überprüfen, ob die Datenqualität noch stimmt, damit auf jeden Fall die richtigen Preise und Parameter beim Wareneingang hinterlegt sind. Und damit kommen wir auch zur letzten Ebene, den Kontrollen, die sicherstellen sollen, dass die Maßnahmen auch richtig durchgeführt wurden.

PZ: Wenn jeder Schritt, der in der Apotheke getan wird, kontrolliert wird, sind da nicht Probleme mit den Mitarbeitern programmiert?

Kühl: Also wenn alles kontrolliert werden würde, dann wären Probleme programmiert. Das Ziel ist aber nicht, ein System des Finger-Pointings zu etablieren. Es geht auch nicht darum, alles transparent zu machen, was passiert. Sondern es geht darum, Probleme, die den Apothekern immer wieder vor die Füße fallen, unter anderem im Rahmen der Betriebsprüfung, zu lösen. Dies ermöglicht den Apothekern, sich noch mehr auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren.

PZ: Was könnte denn im schlimmsten Fall passieren, wenn eine bestimmte Sache im System nicht kontrolliert wird?

Kühl: Apotheken haben ihr Geschäft grundsätzlich gut im Griff. Wenn jedoch ein gut aufgestelltes IKS fehlt, werden viel Geld, Zeit und Nerven verschwendet, die an anderer Stelle dringender gebraucht werden.

PZ: Welche Rolle spielt Kommunikation zwischen den Mitarbeitern noch, wenn dank dieses Systems jeder weiß was er zu tun hat?

Kühl: Die Prozesse, die für das IKS wichtig sind, laufen bereits alle schon ab in der Apotheke. Was Mitarbeiter aber belastet ist, dass gar nicht so richtig klar ist, wie die Prozesse genau abzulaufen haben. Wenn ein neuer Mitarbeiter dazu kommt, muss wieder erklärt werden, wie etwas funktioniert. Das ist auch immer abhängig davon, wie die anderen Mitarbeiter etwas weitergeben. Da geht auch mal etwas verloren. Durch eine Prozessvisualisierung werden Prozesse klar und eindeutig kommuniziert. Und wenn jeder weiß, wie die Prozesse ablaufen, dann gibt es umso mehr Kommunikation um das Thema, wie die Prozesse noch besser gestaltet werden könnten. Und vor allem bleibt mehr Zeit, um über das Kerngeschäft zu sprechen.

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