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Filialen

Karriere zwischen zwei Stühlen

19.05.2008  17:46 Uhr

Filialen

Karriere zwischen zwei Stühlen

Von Hartmuth Brandt

 

Filialapotheken laufen nicht von allein. Ohne einen tüchtigen Filialleiter geht es zum Beispiel nicht. Doch viele Filialleiter sind zum ersten Mal in ihrem Berufsleben Führungskraft und unsicher, wie sie ihre neue Rolle wahrnehmen sollen.

 

Wer zwischen zwei Stühlen sitzt, fühlt sich meistens nicht wohl. Apotheker, die eine Filiale übernommen haben, fühlen sich oft, als säßen sie zwischen zwei Stühlen. Der erste Stuhl symbolisiert die Stammapotheke und die Erwartungen des Chefs. Der zweite Stuhl steht für die Mitarbeiter.

 

Eine der wichtigsten Fragen, die jeder Filialapotheker seinem Chef stellen sollte, ist: Was wollen Sie mit Ihrer Filiale erreichen? Welchen Umsatz beziehungsweise Ertrag erwarten Sie im ersten Jahr?

 

Man sollte diese Fragen jedoch erst stellen, nachdem man sich selbst klar gemacht hat, was man mit der Filiale erreichen will. Natürlich ist es schwer, den Umsatz abzuschätzen. Doch wer Zahlen meidet, meidet auch Führung.

 

In der Industrie ist es vollkommen üblich, dass jeder Außendienstmitarbeiter oder jede Verkaufsabteilung den künftigen Umsatz abschätzt und vertritt. Mit der Zeit gewinnt man ein Gefühl für realistische Zahlen. Außerdem sind Zahlen fair. Ob Ziele und Erwartungen erfüllt werden oder nicht, lässt sich besser an Zahlen messen als an subjektiven Beurteilungen.

 

Neben Umsatz und Ertrag können auch noch andere betriebswirtschaftliche Kennzahlen wie der Umsatz mit nicht rezeptpflichtigen Arzneimitteln oder die Kundenzahl als Ziele vereinbart werden.

 

Die Chemie muss stimmen

 

Wichtig ist natürlich immer, ob die »Chemie« zwischen Stamm- und Filialapotheker stimmt. Die Einstellung des Chefs zu seiner Filialapotheke lässt sich leicht herausfinden: Worauf legen Sie in der Zusammenarbeit besonderen Wert? Zwischen Antworten wie »dass meine Anordnungen reibungslos in der Filiale umgesetzt werden« und »dass die Filiale möglichst eigenständig arbeitet und ich mich nicht um alles kümmern muss« und »dass ich damit Geld verdiene, alles andere ist mir egal« liegen Welten. Haben Stamm- und Filialapotheker in dieser Frage unterschiedliche Auffassungen, klappt die Zusammenarbeit meist auch nicht.

 

Wenn es etwas gibt, das in dem Verhältnis zwischen Stamm- und Filialapotheke wichtig ist, dann vor allem eins: Klarheit. Klarheit der Werte, Klarheit der Ziele, Klarheit der Abläufe in der Zusammenarbeit und Klarheit der Kompetenzen.

 

Es gibt da zum Beispiel durchaus sensible Punkte, die man im Vorhinein regeln sollte, etwa wer darüber bestimmt, ob kurzfristig Personal aus der Filiale in die Stammapotheke abgezogen wird. Auch noch andere wichtige Fragen sollten zwischen Stamm- und Filialapotheke unbedingt geklärt werden. So vermeidet man Missverständnisse und jeder weiß, was er zu tun und zu unterlassen hat.

 

Bevor der Filialapotheker jedoch in das Gespräch mit dem Chef geht, sollte er sich darüber im Klaren sein, was er gerne selbst entscheiden will, was in Rücksprache mit dem Chef und für was er die Verantwortung gar nicht übernehmen möchte. Nur wer weiß, was er will, kann das Gespräch in die richtige Richtung lenken und gegebenenfalls Kompromisse aushandeln. Kraftvoll und führungsstark wirken vor allem die Filialleiter, die ihren Chefs klare Ziele vorstellen und genau wissen, was sie im nächsten Jahr mit der Führung der Filiale erreichen wollen.

 

Einen schweren Stand haben oft vor allem die Filialapotheker, die aus dem Team heraus mit der Führung der Filiale beauftragt werden. Die neue Rolle ist den früheren Kollegen und heutigen Mitarbeitern fremd. Es dauert etwas, bis der frischgebackene Filialapotheker als Chef und Führungskraft akzeptiert ist.

 

Dieser Prozess wird dann beschleunigt, wenn die Mitarbeiter nicht nur wissen, wer jetzt ihr Chef ist, sondern die Führung des neuen Chefs jeden Tag spüren.

 

Führungsstark mit eigenem Profil

 

Führung ergibt sich weniger aus einer formalen Position als vielmehr durch konkrete Taten. Sie fängt an mit der Arbeitseinteilung zu Beginn jedes Arbeitstages, geht weiter über die Gestaltung der Urlaubspläne, regelmäßige Mitarbeitergespräche bis zur Durchführung von Aktionswochen.

 

Je mehr es der Filialapotheker schafft, der Filiale ein eigenes, auch von der Stammapotheke absetzbares Profil zu geben, desto mehr erleben Kunden und Mitarbeiter seine Führungsstärke. Wer außerdem Konflikte im Team, Konflikte mit reklamierenden Kunden oder cholerischen Ärzten aktiv und konstruktiv löst, erntet schnell Respekt und Anerkennung. 

 

Eine weitere unverzichtbare Führungsaufgabe ist das unliebsame Thema Kontrolle. Kontrolle der Rezepte, Kontrolle der Altenheimbelieferungen und Kontrolle der Beratungsqualität. Kontrolle ist für viele Mitarbeiter unangenehm. Filialapotheker stoßen hier oft auf Widerstand. Den Mitarbeitern ist meist nicht bewusst, dass Kontrolle ein völlig normaler Vorgang zur Qualitätssicherung ist. Sie ist kein Instrument der persönlichen Diskriminierung, sondern erstreckt sich auf alle Teammitglieder - das sollten die Mitarbeiter auch spüren.

 

Woher kommt eigentlich die Kraft zur Führung, die jede Führungskraft beziehungsweise jeder Filialleiter braucht? Sie wurzelt in klaren Visionen und klaren Zielen: der Filialleiter weiß, wohin er die Filiale steuern will. Genauso braucht der Filialleiter Mut. Mut, eigene Ziele gegenüber der Stammapotheke zu vertreten. Mut, auch unbequeme Kritik an Mitarbeitern zu üben. Mut, mal etwas Neues mit der Filiale zu wagen. So ausgerüstet fühlt sich der Filialleiter nicht mehr wie »zwischen zwei Stühlen«, sondern sitzt fest auf seinem eigenen Stuhl.

Diplom-Krankenpfleger und Diplom-Ökonom Hartmuth Brandt arbeitet für die Gesundheitsberatungsfirma Mobilissimo.

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