Gut vorbereitet zum Erfolg |
 | 28.02.2012 15:35 Uhr |
Von Guido Michels / Als Apotheker steht man immer wieder vor wichtigen betrieblichen Entscheidungen mit erheblicher Tragweite. Oft wird zu schnell und nach Bauchgefühl beschlossen. Dabei bringt eine gründliche, faktenbasierte Lösungsfindung bessere Ergebnisse.
Ein Unternehmer muss nicht nur den täglichen Routinebetrieb managen, er muss von Zeit zu Zeit auch Entscheidungen treffen, die von strategischer Natur sind und die Ausrichtung und Zukunft des ganzen Betriebes beeinflussen. Kaufe ich eine Filiale? Baue ich die Offizin um? Leiste ich mir einen Kommissionierautomaten?
Wer Weichen für die Zukunft stellen will, sollte zunächst gründlich nachdenken.
Foto: Fotolia/Dieter Düvelmeyer
Solche Situationen sind mit einer größeren Komplexität und Risiko behaftet. Auch sind die Entscheidungswege hierbei unübersichtlich, teilweise ergibt schon ein erstes Nachdenken viele Argumente für und wider. Angesichts dieser Mehrdeutigkeit führen die bewährten Problemlösungsstrategien nicht zum Ziel.
Dennoch zeigt die Praxis, dass wichtige Entscheidungen oft nicht auf Grundlage einer logischen Analyse und aufgrund der Kenntnis von Daten und Fakten erfolgen, sondern auf halbgare, manchmal gefährlich naive Weise getroffen werden. Ein Fehler ist, sich auf Intuition und Erfahrung zu verlassen.
Managementweisheiten helfen nicht weiter
Dies kann in Routinefällen eine durchaus gangbare Praxis sein, Entscheidungen vorzubereiten und zu fällen. In unbekannten oder komplexen Situationen, die eine neue, innovative Problemlösung erfordern, scheitert man jedoch mit diesem Vorgehen.
»Das haben wir schon immer so gemacht«, ist ebenfalls eine gängige, aber unzulängliche Antwort auf strategische Fragen. Nur weil etwas in der Vergangenheit funktioniert hat, ist dies kein Beleg für eine Zukunftstauglichkeit. Auch Ideologie und vermeintliche »Managementweisheiten« bringen einen nicht wirklich weiter. Sie blockieren eher, weil sie verhindern, dass Aufgaben, Probleme und Ursachen neu und kritisch hinterfragt werden. Eine fundierte Entscheidung braucht jedoch eine gründliche Vorbereitung. Doch dies scheuen viele. Zum einen, weil es aufwendig ist: Oft wird die schnelle Lösung der guten vorgezogen.
Zum anderen, weil die Unübersichtlichkeit der Entscheidungssituation überfordernd wirkt. Als Folge wird viel Aufwand und Geld in Projekte investiert, ohne dass die dahinterliegenden Prämissen und Erfolgsaussichten vorher genauer analysiert wurden.
Einen strukturierten Prozess erarbeiten
Problemlösungen lassen sich aber strukturiert erarbeiten. Fakten sollten dabei die Grundlage für Entscheidungen stärken. Statt blindlings Trends zu folgen oder zu versuchen, den Erfolg anderer zu kopieren, sollten sich Unternehmer ein intensiveres Bild von der geplanten Aufgabe machen, Ziele festlegen, Argumente für und wider prüfen, Fakten und Daten sammeln und danach erst handeln.
Ein idealtypischer Problemlösungsprozess beginnt damit, die Ziele festzulegen. Dann wird der Ist-Zustand erfasst. Es gilt, Lösungsalternativen zu suchen und zu bewerten. Daraufhin werden Verbesserungen eingeführt. Der Erfolg sollte kontrolliert werden.
Ein Umbau der Offizin ist keine billige Investition. Vorher sollte sich der Inhaber klarmachen, was er damit erreichen will.
Foto: Fotolia/khorixas
Wichtig ist, sich nicht blind auf die Suche nach Ergebnissen zu begeben, sondern sich vorher klarzumachen: »Was will ich warum erreichen?« Wer beispielsweise überlegt, die Apotheke umzubauen, muss sich vorher fragen: »Welches Ziel hat der Umbau (mehr Platz, moderneres Design)?«, »Was wollen die Kunden (ist ein Umbau überhaupt nötig)?«, »Welche positiven Effekte werden erwartet (mehr Umsatz, mehr Frequenz)?« und »Welche Restriktionen existieren (Kosten, Mietvertrag)?«.
Daran schließt sich an, dass man die Ist-Situation genau durchleuchtet. Hier stehen in vielen betrieblichen Situationen Daten und Fakten aus der Vergangenheit zur Verfügung. Quellen, aus denen man sich bedienen kann, sind zum Beispiel interne und externe Betriebsvergleiche oder Kassendaten für wirtschaftliche Kennzahlen, Qualitätsmanagement-Dokumentationen, die Prozesse beschreiben, Mitarbeiter- oder Kundenbefragungen.
In einigen Fällen zeigt eine genaue Analyse der bestehende Situation auch auf, dass überhaupt kein oder nur wenig Handlungsbedarf besteht! In allen anderen Fällen begibt sich der Apotheker oder die Apothekerin nun auf die Suche nach Lösungen.
Bei komplexen Problemen externen Rat suchen
Bei Anschaffungen müssen Information über verschiedene Anbieter eingeholt werden. Bei komplexeren Problemen (zum Beispiel: Welches Potenzial hat ein Standort?) ist mehr Analysearbeit, gegebenenfalls auch das Einschalten eines externen Beraters gefordert. Bei der Lösungssuche gibt es in fast allen Fällen unterschiedliche Alternativen. Ein Vergleich von Aufwand und Nutzen führt zu einer Bewertung und Rangfolge. Auch hierbei sollten Daten und Fakten einfließen, zum Beispiel zu Kosten oder Erlösen einer Maßnahme.
Auch die Wirkung auf wirtschaftliche Parameter wie Umsatz, Rohgewinn, Gesamtergebnis oder Steuerbelastung sollte beachtet werden, gegebenenfalls in unterschiedlichen Szenarien mit verschiedenen Grundannahmen. Auch nicht monetäre Kriterien lassen sich beurteilen. Hier helfen Techniken wie die Nutzwertanalyse, bei der die verschiedenen Optionen auf einer Zahlenskala bewertet und dann mithilfe von Gewichtungsfaktoren ausgewertet werden.
Nachbearbeitung und Kontrolle sind wichtig
Wer eine Entscheidung derart ausführlich und strukturiert angeht, steigert die Erfolgsaussichten. Eine Nachbearbeitung und Kontrolle hilft festzustellen, ob sich die prognostizierten Effekte auch einstellen.
Auch hier hat man sicherlich ein »Bauchgefühl«, doch sollte man vor allem auf belegbare Daten setzen. Die jeweils relevanten Parameter – zum Beispiel Umsatzentwicklung, Kundenzuwachs, Kostenersparnis – sollten dauerhaft kontrolliert werden.
Bei komplexeren Problemen kann es eine längere Zeit dauern, bis sich positive Wirkungen einstellen. Eine abschließende Beurteilung kann deshalb erst nach mehreren Monaten erfolgen. Sind ausnahmsweise die gesetzten Ziele nicht oder nicht vollständig erreicht worden, müssen die Gründe dafür analysiert werden. Eventuell muss dann der gesamte Problemlösungsprozess mit anderen Prämissen noch einmal durchlaufen werden. /
