Impulse für Führungskräfte

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Finnische Werte stärken Betriebe

Schneider: Es herrschen flache Hierarchien, es gibt viel Eigenverantwortung, und die Kommunikation ist sehr offen. In Deutschland stehen dagegen oft Struktur, Effizienz und Verlässlichkeit im Vordergrund. Das bedeutet auch: Hierzulande treffen viele Unternehmen Entscheidungen mit dem Gedanken an langfristige Stabilität, der finnische Ansatz ist da kurzfristiger – und daher passiert vieles oft auch etwas schneller.

Schneider: Die planbaren, präzisen und geregelten Prozesse minimieren natürlich Risiken, und Hierarchien klären Verantwortungsfragen, machen sie aber auch unflexibel. In Finnland sind Eigenverantwortung und Transparenz Ausgangspunkt für ein Arbeitsverhältnis. Sicherheit entsteht durch Vertrauen und Rückhalt – nicht durch Kontrolle.

Schneider: Das ist auch eine kulturelle Frage. In den nordischen Ländern beispielsweise wird einem schon sehr früh beigebracht, Verantwortung zu übernehmen. Kinder wachsen damit auf, lernen das schon im Bildungssystem. Diese Erfahrung transferieren sie automatisch in die Arbeitswelt. Es ist also selbstverständlich, Verantwortung zu übernehmen – nicht darauf zu warten. Hand in Hand damit geht wieder das Thema Vertrauen. Die Führungskraft verlässt sich darauf, dass man die Aufgaben bestmöglich umsetzt – auch ohne die Teammitglieder ständig zu überprüfen. In Deutschland machen wir meist andere Erfahrungen, sind anders sozialisiert. Das bedeutet aber nicht, dass wir unsere Einstellung nicht ändern können.

Schneider: Eigentlich gibt es diesen Konflikt gar nicht, sondern nur unterschiedliche Erwartungen, über die man sprechen sollte. Der nordische Ansatz ist ein konsensorientiertes Arbeiten, sprich: In einem Meeting kann jeder seine Ideen und Kritik äußern. In Finnland wird die Gen Z auf jeden Fall gehört. Gemeinschaftlich wird dann der nächste Schritt besprochen und entschieden. Am Ende entscheidet nicht automatisch der Chef. So kommen finnische Betriebe auch zu einem anderen Ergebnis als deutsche.

Schneider: In einer Umfrage, die ich durchgeführt habe, sagten 70 Prozent der 100 Befragten, dass Hierarchie in ihrem Unternehmen keine Rolle spielt. In einer vergleichbaren repräsentativen Umfrage unter deutschen Arbeitnehmenden zeigte sich, dass nur rund 41 Prozent Hierarchien als flach erleben. Der Rest spürt sie im Alltag deutlich.

Es geht in Finnland weniger um Alter oder Status, sondern mehr um Expertise. Der Chef steht nicht an der Spitze eines Organigramms, sondern gibt Orientierung aus der Mitte. In einem Videocall wird man ihn im ersten Moment nicht erkennen. Auch besitzt er nicht den typischen Chefparkplatz gleich beim Haupteingang oder hat einen persönlichen Sekretär, der den Latte Macchiato zubereitet und ihm bringt. Und noch ein Unterschied: In Deutschland beginnen Meetings pünktlich und sind strukturiert, persönliche Themen bleiben meist außen vor oder dienen nur dem Small Talk. Das schafft Ordnung, aber auch Distanz. Und Letztere ist das Gegenteil von Vertrauen.

Schneider: Die Verantwortung für Projekte ist zwar klar verteilt, der Mitarbeitende kennt seine Aufgabe, aber er arbeitet sie von Anfang bis Ende eigenständig ab. Es gibt keine ständigen Rückmeldungs- oder Zwischenstandsabfragen. Für seinen Zeitplan muss sich niemand rechtfertigen. Chefin oder Chef treten erst in Erscheinung oder man geht in den Austausch mit ihnen, wenn wirklich herausfordernde Probleme entstehen – ansonsten arbeitet man praktisch autark. Der Vertrauensvorschuss, den man sich in Deutschland erst erarbeiten muss, ist sofort da. Vertrauen ist also Ausgangspunkt – nicht Belohnung.

Schneider: Die Finnen nennen es Sisu – dazu gibt es keine wirkliche Entsprechung. Es geht dabei um eine innere Stärke und Ausdauer, die auch kulturell geprägt ist. Diese innere Widerstandsfähigkeit baut man aber nicht erst nach belastenden Situationen auf – wie es bei Resilienz der Fall ist –, sondern entwickelt sie schon mitten in der Krise. Dazu gehört auch, innere Widerstände aufzugeben und nicht in Ohnmacht zu verfallen, sondern handlungsfähig zu bleiben – ohne die eigenen Grenzen zu überschreiten. Nicht aus Zwang, sondern aus Überzeugung hält man durch. Und vor allem ist Sisu keine heroische Einzelleistung, sondern ein gemeinschaftliches Projekt.

Schneider: Zunächst muss man verstehen, wie stark Werte eine Unternehmenskultur prägen. Vieles wird selten ausgesprochen, aber gelebt und ist deshalb schwer zu verändern. Maskuline Kulturen beispielsweise wie in Deutschland betonen Erfolg, Durchsetzungsfähigkeit und Wettbewerb, während feminine Kulturen wie in Finnland Solidarität, Gleichstellung und Lebensqualität in den Vordergrund stellen. Zufriedenheit entsteht in meinen Augen nicht dort, wo Leistung und Output zählen, sondern dort, wo Leistung als Beitrag eines Menschen gesehen wird. Eine Führungskraft, die sich über (vermeintlichen) Wissensvorsprung legitimiert, verliert in einer transparenten Welt automatisch an Autorität.

Ein Chef von morgen sollte Flexibilität vorleben, also ebenfalls um 14 Uhr seine Tochter vom Fußballtraining abholen. Nicht nur die berufliche Rolle zählt, sondern auch der Privatmensch mit seinen Interessen, Verpflichtungen und persönlichen Lebensumständen. Diese holistische Perspektive fehlt in Deutschland oft.

Entscheidend ist auch, große Entscheidungen nicht hinter verschlossener Tür zu treffen, sondern transparent zu machen. Nimmt man nämlich die Belegschaft mit auf die Reise, trägt sie Entscheidungen in herausfordernden Zeiten ganz anders mit. Sie vertraut dem Vorgesetzten, die Probleme bestmöglich zu lösen. Als Faustregel gilt: Je automatisierter die Arbeit wird, desto menschlicher müssen Führung und Kultur werden.

Schneider: Das Problem ist oft, dass Prozesse und Technologien sich zwar verändern, Werte wie Kontrolle, Vertrauen und Verantwortung aber bleiben. Oft ist nicht der Umbruch an sich das Thema, sondern ihm mit der Logik von gestern zu begegnen. Das führt auch dazu, dass Jobs immer seltener zu den Qualifikationen passen. Gefragt sind heute Menschen, die lernen können, nicht nur fertig gelernt haben. Jemand, der mit Problemen umgehen kann, ist also wertvoller als jemand, der Prüfungen besteht. Damit verliert ein akademischer Abschluss seine Orientierungsfunktion als Aufstiegsgarant. Nicht weil Bildung unwichtiger geworden ist, sondern weil sie heute etwas anderes bedeutet. Ich denke, Schlüsselqualifikationen für die Zukunft sind Urteilskraft, Dialogfähigkeit und gegenseitiges Vertrauen – sowohl für Vorgesetzte als auch für Mitarbeitende.