Pharmazeutische Zeitung online
Familienbetrieb

Ein Unternehmen, zwei Generationen

10.07.2012
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Von Christian Riethmüller / Viele Selbstständige machen sich Sorgen, wer den mit viel Engagement aufgebauten Betrieb später übernehmen wird. Manche Kinder wollen nicht in das elterliche Unternehmen einsteigen. Doch auch, wenn es einen Nachfolger in der Familie gibt, sind noch nicht alle Probleme gelöst.

Die Buchhandlung Osiander ist eine der wenigen großen familiengeführten Buchhandlungen in Deutschland. Sie hat drei Gesellschafter aus der Familie Riethmüller, meinen Vater mit 67 Jahren, meinen Onkel mit 55 Jahren und mich selbst mit 37 Jahren. Zusammen mit unseren drei Frauen bilden wir auch die Geschäftsleitung. Eine Familienbande also.

Seit zehn Jahren ist mit mir eine neue Generation im Unternehmen aktiv. Ich bin kein Buchhändler, sondern Diplom-Betriebswirt. Die Grundlage des wirtschaftlichen Handelns habe ich während meiner dreijährigen Tätigkeit als Bereichsleiter bei der Firma Aldi gelernt. Innerhalb dieser zehn Jahre entwickelte sich Osiander von einer kleinen Buchhandelung zu einem wichtigen Buchhandel-Filialunternehmen Deutschlands. Gab es im Jahr 2002 nur sechs Osiander-Buchhandlungen, wird in diesem Jahr bereits die 26. Buchhandlung eröffnet.

 

Das Modell funktioniert

 

Im vergangenen Jahr erhielt Osiander zwei wichtige Auszeichnungen: den Zukunftspreis Baden-Württemberg und den Großen Preis des Deutschen Mittelstandes. Im Gegensatz zur rückläufigen Buchbranche haben wir unseren Umsatz deutlich gesteigert. Das Modell aus mehreren Generationen in einem Unternehmen funktioniert also bestens. Die Frage ist, warum es so gut geht und welche Dinge dabei beachtet werden müssen. Denn mit meinem Eintritt gab es keinen Generationenwechsel, sondern den Einzug einer neuen Generation ins Unternehmen.

 

Wenn ein jüngeres Familienmitglied in die Firma eintritt, stellt sich zuerst die Frage, welche Funktion die neue Generation im Unternehmen übernehmen soll. Wird der Neuling von Anfang an Gesellschafter und Geschäftsführer, keines von beidem oder nur eines? Wenn die neue Generation mittel- und langfristig das Unternehmen leiten soll, muss dies von Beginn an gegenüber den Mitarbeitern deutlich gemacht werden. Er oder sie muss Aufgaben mit angemessener Verantwortung zugeteilt bekommen.

 

Hilfreich ist es, wenn die neue Generation nicht nur dank Studium über das notwendige Fachwissen verfügt, sondern sich bereits mehrere Jahre in einem oder mehreren anderen Unternehmen bewiesen hat. Das können im Fall eines Apothekers andere Apotheken sein, es spricht aber auch vieles dafür, in anderen Unternehmen, etwa der pharmazeutischen Industrie, Erfahrungen zu sammeln. Hat der Neueinsteiger diese Erfahrung, dann spricht nichts dagegen, ihm möglichst viel Verantwortung zu übertragen, etwa in der Leitung einer Filiale oder als Teil der Geschäftsführung neben der älteren Generation in einer offenen Handelsgesellschaft. Durch meine drei Jahre als Bereichsleiter bei Aldi habe ich wichtige Erfahrungen gesammelt, die ich auch bei Osiander einbringen konnte.

 

Ein angemessenes Gehalt

 

Häufige Diskussionen gibt es beim Eintritt einer neuen Generation in Bezug auf das Gehalt. Während junge Unternehmensnachfolger heute oftmals mit Bestnoten von der Uni, attraktiven Praktika und interessanter Berufserfahrung aufwarten können, scheut sich die ältere Generation, zu Beginn ein entsprechendes Gehalt zu bezahlen, bevor der »Sprössling« sich nicht im Unternehmen bewiesen hat. Dabei spielt das Gehalt für beide Seiten eine wichtige psychologische Rolle: Der Junior will über das Gehalt, das aus seiner Sicht über dem aller anderen verantwortlichen Mitarbeiter liegen sollte, seine Rolle in der Hierarchie verdeutlichen. Der Senior will damit oftmals ein Zeichen setzen, wer zumindest vorerst noch das Sagen hat.

 

Im Sinne einer erfolgreichen Integration der nächsten Generation ins Unternehmen sollte das Gehalt für den Junior auf alle Fälle über dem aller anderen Mitarbeiter liegen. Ergänzend können dann Steigerungen für die kommenden Jahre vereinbart werden, die sein Gehalt irgendwann an das des Seniors angleichen. Wir hatten diese Gehaltsdiskussion bei meinem Eintritt ebenfalls. Ich musste dafür kämpfen, von Beginn an zumindest ein gutes Gehalt, das weit unter dem der älteren Generation lag, zu bekommen.

 

Verantwortung übergeben

 

Die nächste wichtige Frage ist die des Verantwortungsbereiches. Selbst als offizielles Mitglied der Geschäftsführung kann die neue Generation durch fehlende Verantwortungsbereiche erheblich eingeschränkt werden. Viele Inhaber geben ihren Kindern zu Anfang weniger wichtige Aufgaben oder reden ihnen immer wieder in ihren Verantwortungsbereich hinein. Das ist falsch. Die ältere Generation muss schnell Verantwortung an die jüngere übergeben. Die neue Generation braucht ihren Verantwortungsbereich, muss dort schalten und walten können, mit der vollen Unterstützung und dem vollen Vertrauen der älteren Generation. Oftmals kommen so auch neuer Schwung, neue Ideen und notwendiges Veränderungspotenzial ins Unternehmen.

Bei Osiander lief dies reibungslos. Mein Vater und mein Onkel vertrauten mir, ich bekam vom ersten Tag an Verantwortungsbereiche, konnte dabei frei entscheiden und führte einige Neuerungen ein. Die notwendigen Veränderungen im wirtschaftlichen Bereich konnten deshalb schnell umgesetzt werden und trugen zu einer deutlichen Erhöhung der Wirtschaftlichkeit bei. Zum Beispiel haben wir die Leistungskennzahl eingeführt und so die unnötig hohen Personalkosten deutlich senken können. Außerdem haben wir unsere unprofitable Buchhandlung in Stuttgart geschlossen.

 

Viele Unternehmer machen den Fehler, der jüngeren Generation nicht von Beginn an eine klare Stellung gegenüber den Mitarbeitern einzuräumen. Deshalb wird der Neuling von den Mitarbeitern mehr als Kollege denn als Vorgesetzter angesehen. Das schwächt seine Durchsetzungskraft enorm. Selbst als Mitglied der Geschäftsführung wird diese offizielle Funktion in vielen Fällen dadurch kaputt gemacht, dass die ältere Generation nicht immer klar signalisiert, dass der eigene Nachwuchs den Mitarbeitern vorgesetzt ist. Vor allem im Beisein von anderen Mitarbeitern sollte die ältere Generation die jüngere niemals kritisieren, rügen oder bloßstellen. Das schlägt sofort auf das Ansehen bei den Mitarbeitern durch. Sie werden den nötigen Respekt vor dem Junior-Chef nicht finden.

 

Kurz nach meinem Beginn bei Osiander schickte ich einen Testkäufer in eine unserer Filialen. Dieser verfasste einen ziemlich negativen Bericht über den Testkauf, woraufhin sich die Filialleiterin bei meinem Vater beschwerte. Diese Form der Kontrolle war sie nicht gewohnt. Mein Vater lud die Mitarbeiterin zu einem Gespräch ein und machte ihr klar, dass Testkäufe in meine Verantwortung fielen und er voll dahinter stehe. Ein klares Zeichen war gesetzt.

 

Keine Arbeit im Privaten

 

Eine weitere große Herausforderung besteht in der Tatsache, dass man sich bei der Arbeit täglich sieht, diskutiert und auch immer wieder streitet. Dadurch entsteht die Gefahr, diese »Probleme« von der Arbeit ins Private mitzunehmen. Deshalb ist es wichtig, Geschäftliches im Betrieb zu lassen und diese Themen außerhalb des Betriebes nach Möglichkeit nicht anzusprechen. Dies fällt oftmals der älteren Generation schwer, weil sie so nicht aufgewachsen ist und der Betrieb auch privat immer im Mittelpunkt stand. Wir haben inzwischen die klare Abmachung, im privaten Bereich nicht über Osiander zu reden, und das tut uns gut. In einem gemeinsamen dreiwöchigen Frankreich-Urlaub haben wir nicht einmal über die Firma gesprochen.

 

Dieses sind die aus meiner Sicht wichtigsten Punkte die bei Beachtung zu einer erfolgreichen Integration der neuen Generation ins Unternehmen führen können und beste Voraussetzung für eine spätere Übernahme durch den Nachwuchs bieten. Aus eigener Erfahrung weiß ich, dass der Weg dorthin immer holprig sein wird – wenn die Familie aber an einem Strang zieht und dasselbe Interesse hat, nämlich das Familienunternehmen erfolgreich an die nächste Generation zu übergeben, kann dies gut gelingen. /

 

Christian Riethmüllerist geschäftsführender Gesellschafter der familiengeführten Buchhandlung Osiander mit Stammsitz in Tübingen. Er studierte an der Fachhochschule Trier European Business und arbeitete danach bei Aldi Süd, wo er in Birmingham als Bereichsleiter eingesetzt wurde. Seit 2002 arbeitet er bei Osiander, seit 2004 in der Geschäftsführung. Osiander ist mit bald 26 Betrieben die zweitgrößte familiengeführte Buchhandlung Deutschlands.

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