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Erfolgsfaktoren für die Dependance

08.04.2008  17:31 Uhr

Filialen

Erfolgsfaktoren für die Dependance

Von Sven Derlien und Guido Michels

 

Ein Patentrezept für den Erfolg einer Filiale gibt es nicht. In jedem Einzelfall sind die Rahmenbedingungen unterschiedlich und erfordern differenziertes Handeln. In der Praxis haben sich einige Strategien und Vorgehensweisen als erfolgreich erwiesen.

 

Am Anfang stehen grundsätzliche Überlegungen. Bevor der Kontakt mit möglichen Marktpartnern (Verkäufer, Großhandel, Bank et cetera) aufgenommen wird, sollte sich der potenzielle Filialisierer eine Vorstellung davon machen, welche Belastungen auf ihn zukommen können und ob er die nötigen Voraussetzungen mitbringt. Das beginnt mit der Analyse der eigenen Situation wie zum Beispiel der persönlichen Lebensplanung oder dem persönlichen Umfeld, eigenen zeitlichen Ressourcen, der Führungsfähigkeit und der Belastbarkeit (psychisch und physisch).

 

Nötig ist es auch, sich mit der Zielsetzung für eine Filiale zu beschäftigen. Nur so kann später der Erfolg der Filiale richtig eingeschätzt werden beziehungsweise erst eine sinnvolle Auswahl und Entscheidung für ein bestimmtes Objekt erfolgen.

 

Soll die Absicherung des bestehenden Standortes oder die Abwehr von Konkurrenz das Ziel sein, hat die Rendite vielleicht nicht die höchste Priorität. Soll in jedem Fall mehr Ertrag erwirtschaftet werden, um künftig privat mehr Einkommen zur Verfügung zu haben, hat sicherlich die Umsatz- und Kostensituation einen höheren Stellenwert.

 

Die Erfolgsfaktoren des Filialstandortes sind weitestgehend identisch mit denen einer Einzelapotheke. Wo liegt die Apotheke, wie viele Einwohner leben im Einzugsgebiet, wie viele Ärzte, welcher Fachrichtungen und welche sonstigen Frequenzbringer sind in der Nähe des Standortes angesiedelt?

 

Um das Standortpotenzial zu beurteilen, kann der Filialisierer sicherlich bereits einiges an Eigenleistung erbringen. Man sollte sich in jedem Fall aber zusätzlich durch einen kompetenten Berater unterstützen lassen.

 

Einer der zentralen Punkte bei der Filialisierung ist das Personal und dabei insbesondere die Auswahl eines geeigneten Filialleiters. Sollte sich im eigenen Personalstamm kein geeigneter Kandidat finden, muss versucht werden, über andere Kanäle wie Anzeigen oder Personalberatungen einen Filialleiter zu finden. Für eine ansprechende Anzeige beziehungsweise für folgende Bewerbungsgespräche sollte sich der künftige Filialist im Vorfeld Gedanken machen, was er von seinem potenziellen Leiter erwartet. Die fachliche Qualität sollte selbstverständlich sein. Da die Filialleitung gleichzeitig Führungskraft wird, sollte auch auf Sozialkompetenz und unternehmerische Qualitäten geachtet werden. Für eine langfristige, vertrauensvolle Zusammenarbeit sollten in einem Bewerbungsgespräch diese wechselseitigen Erwartungen unbedingt angesprochen werden.

 

Welches Gehalt ist angemessen?

 

Immer wieder wird die Treuhand Hannover nach der Höhe eines angemessenen Gehaltes für die Filialleitung gefragt. Diese Frage kann man nicht pauschal beantworten. Es lässt sich zum heutigen Zeitpunkt kein einheitliches Gehaltsniveau feststellen. Grundsätzlich sollte die Bezahlung des Filialleiters leistungsgerecht erfolgen. Bei Stichproben in der Praxis zeigt sich eine relativ große Spannbreite in der Höhe, abhängig von den übernommenen Kompetenzen. Tendenziell wird übertariflich bezahlt. Teilweise werden Zulagen oder Prämien gewährt, die in einigen Fällen an den wirtschaftlichen Erfolg geknüpft werden. Auch andere Vergütungen wie die private Nutzung eines Firmenfahrzeugs werden gewährt.

 

Ist die Filiale eröffnet, beginnt die Suche nach Synergieeffekten und Optimierungspotenzialen. Viele Filialbetreiber sollten die Möglichkeit haben, bessere Einkaufskonditionen durch den gemeinsamen Einkauf zu erzielen. Die Erfahrung hat auch gezeigt, dass eine Reduzierung des Warenlagerbestands und des damit verbundenen Kapitals möglich ist. Im Bereich der Organisation ist die Einführung eines einheitlichen EDV-Systems einer der Hauptansatzpunkte. Denn um wirtschaftlich im Verbund zu arbeiten, ist eine Vernetzung unabdingbar.

 

Marketing muss nicht einheitlich sein

 

Für das Marketing stellt sich grundsätzlich die Frage, ob ein einheitliches Konzept für alle Apotheken eingeführt werden soll. Diese Entscheidung muss individuell getroffen werden und ist stark abhängig von den einzelnen Standorten und den jeweiligen Zielgruppen. Liegen die Standorte nicht nah beieinander oder sind die Zielgruppen grundsätzlich zu heterogen, ist eine Vereinheitlichung oft nicht sinnvoll oder lässt die positive Wirkung verpuffen.

 

Controlling wird für den Filialinhaber noch wichtiger werden. Da er in der Regel nicht immer in der Filiale sein kann, muss er sich mehr als in seiner Hauptapotheke auf das Führen und Steuern anhand wirtschaftlicher Kennzahlen verlassen. Grundvoraussetzung dafür ist eine getrennte Buchhaltung aller Filialbetriebe, um verursachungsgerecht die jeweiligen Umsatz- und Kostenentwicklungen beurteilen zu können.

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