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Betriebsführung

Gründlich vorbereitet zum Erfolg

21.10.2008  16:20 Uhr

Betriebsführung

Gründlich vorbereitet zum Erfolg

Von Guido Michels

 

Als Apotheker steht man immer wieder vor wichtigen betrieblichen Entscheidungen von erheblicher Tragweite. Oft wird zu schnell und nach Bauchgefühl beschlossen. Dabei bringt eine gründliche, faktenbasierte Lösungsfindung bessere Ergebnisse.

 

Ein Unternehmer muss nicht nur den täglichen Routine-Betrieb managen, er muss von Zeit zu Zeit auch Entscheidungen treffen, die von strategischer Natur sind und die Ausrichtung und Zukunft des ganzen Betriebes beeinflussen. Kaufe ich eine Filiale? Baue ich die Offizin um? Leiste ich mir einen Kommissionierautomaten? Solche komplexen Situationen können Risiken bergen.

 

Auch sind die Entscheidungswege unübersichtlich, teilweise ergibt schon ein erstes Nachdenken viele Argumente für und wider. Angesichts dieser Mehrdeutigkeit werden die bewährten Vorgehensweisen ausgehebelt. Dennoch werden wichtige Entscheidungen häufig nicht auf Grundlage einer logischen Analyse und der Kenntnis von Daten und Fakten getroffen, sondern auf halbgare, manchmal gefährlich naive Weise.

 

Erfahrung hilft nicht immer weiter

 

Dies beginnt damit, dass man sich auf Intuition und Erfahrung beruft - in Routinefällen eine durchaus gangbare Praxis, Entscheidungen vorzubereiten und zu fällen. In unbekannten oder komplexen Situationen, die eine innovative Problemlösung erfordern, scheitert man jedoch mit diesem Vorgehen. »Das haben wir schon immer so gemacht« ist ebenfalls eine gängige, aber unzulängliche Antwort auf strategische Fragen. Nur weil etwas in der Vergangenheit funktioniert hat, ist dies kein Beleg für eine Zukunftstauglichkeit.

 

Auch Ideologie und vermeintliche »Managementweisheiten« bringen einen nicht wirklich weiter. Sie blockieren eher, weil sie verhindern, dass man Aufgaben, Probleme und Ursachen neu und kritisch hinterfragt.

 

Das Risiko, etwas anders zu machen, als gewöhnlich, scheuen viele Unternehmer. Zum einen, weil es aufwendig ist: Oft wird die schnelle Lösung der guten vorgezogen. Zum anderen weil die Unübersichtlichkeit der Entscheidungssituation sie scheinbar überfordert. Als Folge wird viel Aufwand und Geld in Projekte investiert, ohne dass Prämissen und Erfolgsaussichten vorher genauer analysiert wurden. Eine fundierte Entscheidung braucht jedoch eine gründliche Vorbereitung. Dies kann man strukturieren. Fakten sollten dabei die Grundlage für Entscheidungen stärken. Statt blindlings Trends zu folgen oder zu versuchen, den Erfolg anderer zu kopieren, sollten sich Unternehmer ein intensiveres Bild von der geplanten Aufgabe machen, Ziele festlegen, Argumente für und wider prüfen, Fakten und Daten sammeln und danach erst umsetzen.

 

Wichtig ist, sich nicht »blind« auf die Suche nach Ergebnissen zu begeben, sondern sich vorher klarzumachen »Was will ich warum erreichen?«. Wer überlegt, die Apotheke umzubauen muss sich vorher fragen, welches Ziel hat der Umbau (mehr Platz, moderneres Design), was wollen die Kunden (ist ein Umbau überhaupt nötig), welche positiven Effekte werden erwartet (mehr Umsatz, mehr Frequenz) und welche Restriktionen existieren (Kosten, Mietvertrag). Dann sollte die Ist-Situation genau durchleuchtet werden.

 

Hilfreich sind hier Daten aus internen und externen Betriebsvergleichen oder Kassendaten für wirtschaftliche Kennzahlen, Qualitätsmanagement-Dokumentationen, die Prozesse beschreiben, Mitarbeiter- oder Kundenbefragungen. In einigen Fällen zeigt eine genaue Analyse der bestehende Situation auch auf, dass überhaupt kein oder nur wenig Handlungsbedarf besteht. In allen anderen Fällen folgt nun die Suche nach Lösungen. Bei Anschaffungen werden Information über verschiedene Anbieter eingeholt. Bei komplexeren Problemen (zum Beispiel: Warum geht der Rohgewinn zurück?) ist mehr Analysearbeit, gegebenenfalls auch die Einschaltung eines externen Beraters gefordert.

 

Meist gibt es verschiedene Alternativen zur Lösung des Problems. Ein Vergleich von Aufwand und Nutzen führt zu einer Bewertung und Rangfolge. Dabei sollten Daten und Fakten einfließen, zum Beispiel zu Kosten oder Erlösen einer Maßnahme.

 

Mehrere Szenarien durchspielen

 

Auch die Wirkung auf wirtschaftliche Parameter wie Umsatz, Rohgewinn, Gesamtergebnis oder Steuerbelastung sollte beachtet werden, gegebenenfalls in unterschiedlichen Szenarien mit verschiedenen Grundannahmen. Auch nicht-monetäre Kriterien lassen sich beurteilen. Hier helfen Techniken wie die Nutzwertanalyse, wo die Optionen auf einer Zahlenskala bewertet und dann mittels Gewichtungsfaktoren ausgewertet werden.

 

Wer eine Entscheidung so ausführlich und strukturiert angeht, minimiert das Risiko, dass die abschließende Lösung sich als falsch darstellt. Eine Nachbearbeitung und Kontrolle zeigt, ob sich die prognostizierten Effekte einstellen. Auch hier sollte man statt auf das »Bauchgefühl« auf belegbare Daten setzen. Die relevanten Parameter, zum Beispiel Umsatzentwicklung, Kundenzuwachs, Kostenersparnis, sollten dauerhaft kontrolliert werden. Bei komplexeren Problemen kann es länger dauern, bis sich positive Wirkungen einstellen. Eine abschließende Beurteilung ist deshalb erst nach mehreren Monaten möglich.

 

Sind ausnahmsweise die gesetzten Ziele nicht oder nicht vollständig erreicht worden, muss analysiert werden, aus welchem Grund sich nicht die erwartete Wirkung eingestellt hat. Eventuell muss dann der gesamte Problemlösungsprozess mit anderen Prämissen noch einmal durchlaufen werden.

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