Leerzeiten vermeiden, Spitzenzeiten bewältigen |
 |
17.08.2010 15:51 Uhr |
Von Guido Michels / Wenn Kunden lange warten müssen und Mitarbeiter über eine hohe Arbeitsbelastung klagen, liegt die Ursache nicht immer im Personalmangel. Eine Optimierung des Personaleinsatzes kann helfen, die Defizite zu beheben.
Die Personaleinsatzplanung beschäftigt sich vorrangig mit der Frage: Wer wird wann wofür eingesetzt? Abhängig von der Aufgabenart und von der Aufgabenmenge gilt es, Mitarbeitern zu einem bestimmten Zeitpunkt bestimmte Tätigkeiten zuzuordnen. Dabei müssen zeitkritische Aufgaben zuerst bewältigt werden, während die weniger dringlichen Tätigkeiten verschoben werden können.
Einsatz des pharmazeutischen Personals
In Apotheken lassen sich nach der Funktion und nach den Mitarbeitergruppen zwei Hauptbereiche unterscheiden: der Handverkauf als Aufgabenfeld des pharmazeutischen Personals und der Einkauf/die Lagerhaltung als Aufgabenbereich der Helferinnen beziehungsweise der Pharmazeutisch-kaufmännischen Angestellten (PKA). In beiden Bereichen ist das Ziel, einerseits Leerzeiten zu vermeiden und andererseits Spitzenzeiten zu bewältigen.
Über 75 Prozent der Zeit verbringt ein pharmazeutischer Mitarbeiter mit der Erfüllung von Kundenwünschen. Diese sind immer zeitkritisch, schließlich will der Kunde sofort bedient werden, sodass weitere Aufgaben automatisch hinten anstehen müssen. Daher muss sich der Mitarbeitereinsatz am Kunden orientieren.
Um eine Optimierung der quantitativen Personalbesetzung zu erreichen, muss zuerst der Ist-Zustand des Personaleinsatzes aufgenommen werden. In der Grobplanung wird festgestellt, wie viele Mitarbeiterstunden im Handverkauf (HV) zur Verfügung stehen. Dazu rechnet man die Wochenarbeitszeit auf das Jahr hoch, unter Berücksichtigung von pauschal sechs Wochen Urlaub und einer Woche Krankheit. So erhält man zum Beispiel für einen Vollzeitmitarbeiter 1800 Jahresstunden Anwesenheit (= 40 Wochenstunden x 45 Wochen). Da pharmazeutische Mitarbeiter auch Tätigkeiten erledigen, die nicht unmittelbar mit dem Kunden in Verbindung stehen (zum Beispiel Rezeptur, Administration, Telefon), müssen sie mit einem individuellen Prozentsatz ihrer HV-Aktivität eingeplant werden. Daraus ergibt sich ein Ist-Besetzungsprofil.
Besetzungsprofil und Dienstplan
Untersuchungen der Treuhand Hannover GmbH haben ergeben, dass die durchschnittlich auf einen Kunden entfallende Handverkaufszeit bei rund fünf Minuten liegt (inklusive Verteilzeiten wie Recherchearbeiten, Telefonate, Warten). Bei Apotheken mit kurzen Wegen oder automatisiertem Warenlager sind nur vier bis viereinhalb Minuten anzusetzen. Multipliziert man diesen Wert nun mit der Anzahl der Jahreskunden, so erhält man die Sollbesetzung. Durch eine Umrechnung auf Vollstellen lässt sich dieser Wert mit der Ist-Besetzung vergleichen und macht Über- oder Unterbesetzungen deutlich.
Wer noch feiner planen will, der muss sich die tägliche Kundenfrequenz als Bemessungsgrundlage nehmen. Viele EDV-Systeme können für jede Stunde und jeden Wochentag die Anzahl an Kunden auswerfen. In diesem Fall kann die Ist- und Sollbesetzung für die gesamte Öffnungszeit dargestellt werden. Die Abbildung zeigt ein Einsatzprofil für einen ausgewählten Wochentag. Die Analyse macht nicht nur Über- oder Unterbesetzungen deutlich. Sie zeigt auch, an welchen Tagen und zu welchen Uhrzeiten die Apotheke besonders stark beziehungsweise schwach besucht wird.
Anhand dieser Analyse können die Einsatzzeiten des Personals optimiert werden. Dies verlangt vom Apothekenleiter organisatorisches Geschick und Einfühlungsvermögen. Hier gilt es, die betrieblichen Belange mit den Vorstellungen der Mitarbeiter in Einklang zu bringen. Im Beispiel ist der Personaleinsatz am Vormittag sehr gut an die Kundenfrequenz angepasst.
In der Nachmittagshälfte ist die Besetzung jedoch sehr knapp. Nur wenn der Apothekenleiter hier mitarbeitet, können die Kunden ausreichend bedient werden.
Personaleinsatz in Einkauf/Lagerhaltung
Personalüberhänge müssen dabei nicht zwingend abgebaut werden. Diese Zeiten (im Beispiel früh morgens und am frühen Nachmittag) sollte man für weniger dringliche Tätigkeiten nutzen. Der Leiter sollte sich in die Planung nur insoweit einbeziehen, als dass er festlegt, wann er im HV-Einsatz ist, wann er als Bedienreserve zur Verfügung steht und wann er Zeit für andere Tätigkeiten hat.
Auch für den Warenwirtschaftsbereich lässt sich eine Personalplanung überschlägig durchführen. Statistisch gesehen kann eine Vollzeit-PKA im Jahr etwa 70 000 Packungen bearbeiten. Wenn der Apotheker dies ins Verhältnis zu der eigenen Jahrespackungsanzahl setzt, kann er recht einfach feststellen, wie sein Personal im Warenwirtschaftsbereich ausgelastet ist.
Zusätzlich sollte man den Personaleinsatz hier an die Bestell- und Lieferfrequenz des Großhandels anpassen. Die optimale Aufteilung erreicht man, wenn von mehreren gleich großen, über den Tag verteilten Anlieferungen auf eine tägliche Hauptbestellung übergegangen wird. Wird diese Bestellung in den frühen Morgenstunden abgearbeitet, so ist die Ware in der Regel noch vor dem ersten großen Kundenansturm weggeräumt. /
Diplom-Ökonom Guido Michels ist Mitarbeiter der Betriebswirtschaft-lichen Abteilung der Treuhand Hannover GmbH Steuerberatungsgesellschaft, Hildesheimer Straße 271, 30519 Hannover, Telefon (05 11) 8 33 90-0, www.treuhand-hannover.de.
