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Zeit- und Kostenpotenziale durch Technikeinsatz nutzen

03.01.2000  00:00 Uhr

-Wirtschaft & HandelGovi-VerlagARBEITSAUFTEILUNG IN DER APOTHEKE (3)

Zeit- und Kostenpotenziale durch Technikeinsatz nutzen

von Ursula Hasan-Boehme, Jutta Degenhardt, Hannover

Warum bewältigen einige Apotheken bestimmte Abläufe schneller als andere? Wo gibt es zeitintensive Bereiche und wie lassen sich Arbeiten eventuell zeitsparender bewältigen? Das sind Fragen, mit denen sich eine Sonderuntersuchung der Treuhand Hannover in ihrem Mandantenkreis befasst hat.

In den ersten beiden Teilen unserer Serie (PZ 35 und 39/99) zur Arbeitsaufteilung in der Apotheke wurde unter anderem das zeitliche Tätigkeitsprofil der Chefs und der Mitarbeiter vorgestellt. Bezüglich der Mitarbeiter war das Ziel vorgegeben, Kenntnisse über die globale Zeitverteilung in der Apotheke zu bekommen und dabei zu erfahren, in welcher Zusammensetzung Mitarbeiter in einem Bereich tätig werden und welche Konsequenzen dies für die Personalkosten hat.

Bei dieser Untersuchung geht es hingegen um einzelne Arbeitsbereiche und Abläufe (Wareneingang, Lagerpflege), in denen auch Messungen beziehungsweise Schätzungen seitens der Mitarbeiter für bestimmte Tätigkeiten vorgenommen wurden.

Wie verbreitet sind bestimmte technische Geräte in der Apotheke? Wieviel Zeit spart ein Scanner im Wareneingang? Welches zeitliche Ausmaß nehmen Direktbezüge in der Apotheke ein? Das sind Fragen, auf die die Untersuchung Antworten finden sollte.

Basisdaten der untersuchten Apotheken

Die durchschnittlichen Umsätze der Teilnehmer an der Untersuchung liegen bei 2.274.000 DM (West) beziehungsweise 2.469.000 DM (Ost). Damit liegen die Teilnehmer der neuen Länder unter, die der alten Länder über den bekannten Durchschnittswerten. Diese von den allgemeinen Durchschnittswerten abweichenden Wirtschaftsdaten sind durch die besondere Teilnehmerstruktur begründet.

Der Handverkaufsanteil am Gesamtumsatz liegt leicht über dem Durchschnitt, ebenso der Rohgewinn in Prozent vom Umsatz. Bei den Personalkosten findet sich ein unterdurchschnittlicher Wert im Osten (10,2 Prozent) und ein überdurchschnittlicher Wert im Westen (13,6). Die Öffnungszeiten liegen bei 49 (West) und 55 Wochenstunden (Ost).

Technische Ausstattung und Zeitaufwand

Ein erster Untersuchungsgegenstand war das Ausmaß an technischer Unterstützung im täglichen Apotheken-Betrieb. Es wurde die EDV-Unterstützung (POR, POS, Scannereinsatz im Wareneingang, EC-Cash), das Vorhandensein von Warentransportsystemen/Kommisionierautomaten und von Salbenrührmaschinen (zum Beispiel Unguator* oder ähnliche) abgefragt.

In der EDV-technischen Ausstattung gibt es nur geringe Ost/West-Differenzen. Zwischen 60 und 70 Prozent der untersuchten Apotheken haben ein POS-System (POS = point of sale), einen Scanner im Wareneingang und bieten EC-Cash an. Dabei ist der Scanner im Wareneingang fast bei allen POS-Apotheken anzufinden. Im Westen haben doppelt so viele der untersuchten Apotheken einen Unguator® oder ähnliches zur Unterstützung der Rezeptur.

Interessante Korrelationen konnten bei weiteren Datenauswertungen festgestellt werden. So hatten die West-POS-Apotheken in der Untersuchung die höheren Umsätze. Im Osten ist die Umsatzdifferenz eher gering, die Korrelation ist jedoch umgekehrt, das heißt POS-Apotheken haben leicht geringere Umsätze gegenüber POR-Betrieben. Ein kausaler Zusammenhang darf hier aber nicht ohne weiteres unterstellt werden. Die Entscheidung für eine bestimmte EDV-Ausstattung der Apotheke hängt von vielen Faktoren ab. So ist zum Beispiel die persönliche Einstellung der Leiterin oder des Leiters zur Automatisierung per EDV entscheidend. Dass das Alter dabei eine Rolle spielen kann, darauf weist folgende Beobachtung hin: Der POS-Anwender (O: 44 Jahre, W: 50 Jahre) ist insbesondere im Osten jünger als der POR-Anwender (O: 56 bzw. W: 51). Dies kann darauf zurückzuführen sein, dass die meist jüngeren Existenzgründer in den letzten Jahren zunehmend mit POS-Systemen starten, wohingegen ältere Apothekenleiter mit der Umstellung ihres gewohnten POR-Systemes auf eine POS-Anlage aus unterschiedlichen Gründen zögern.

Auswirkungen der technischen Ausstattung

Neben qualitätsbezogenen Vorteilen, wie einer genau auf die Apotheke abgestimmte Bestelloptimierung, permanenter Inventur oder listengesteuerter Lagerbereinigung, zeichnet sich - wie die folgende Tabelle zeigt - bei den POS-Systemen auch ein Kostenvorteil gegenüber Apotheken mit POR-System ab.

EDV-VariantePersonalkosten in
% vom Umsatz
Ost POR 10,5 Ost POS 10,1 West POR 13,8 West POS 13,6

Noch deutlicher wird der Vorteil bei der Betrachtung der Personalkosten pro Packung. Auch wenn verschiedene Ursachen wirksam sein können: Die niedrigeren Personalkosten je Packung bei den POS-Apotheken können als ein Effektivitätsvorteil der POS-Systeme gewertet werden. Dabei darf der oben beschriebene "Alterseffekt" nicht außer acht gelassen werden. Der Anteil der Existenzgründer ist unter den POS-Apotheken höher. Bei diesen sind in der Regel die Personalkosten niedriger. Im Alter nimmt in West und Ost die prozentuale Personalkostenbelastung zu, wie frühere Untersuchungen der Treuhand Hannover zeigten.

Es sind vorwiegend Apotheken mit überdurchschnittlich vielen Privatrezepten, die ihren Kunden den bargeldlosen Zahlungsverkehr über Electronic-Cash-Systeme anbieten. Dabei sind es zum überwiegenden Teil POS-Anwender, die dies nutzen. Auch hier mag die Einstellung des Apothekenleiters zu solchen Medien entscheidend sein. Zeitvorteile sind beim bargeldlosen Bezahlen sicher nicht zu erzielen. Standortbedingt stellt diese Möglichkeit aber einen wichtigen Beitrag zur Kundenorientierung dar. Diese Möglichkeit kann insbesondere für Kunden mit Privatrezepten ein ausschlaggebendes Kriterium für die Wahl ihrer Stammapotheke sein.

Rationalisierungspotenziale in einzelnen Bereichen

Großhandelsbezug: Die Befragung der Apotheken ergab: Die Apotheken beziehen im Durchschnitt von zwei Großhändlern rund fünf bis sechs Lieferungen pro Tag (über die Optimierung des Großhandelsbezuges siehe PZ Nr. 46/97). Anhand der Untersuchung können auch konkrete Bearbeitungszeiten für einzelne Vorgänge ermittelt werden. Hierbei ist interessant, ob es mehr oder weniger größere Unterschiede bei den Bearbeitungszeiten gibt, je nachdem, welches EDV-System beziehungsweise welche Technik (POR oder POS, Scanner) eingesetzt wird.

Generell werden mit der Abwicklung der Großhandelsbezüge (Bestellung, Wareneingang, Wegräumen) pro Apotheke und Tag vier bis fünf Stunden verbracht. Das sind in vielen Apotheken mehr als 10 Prozent der zur Verfügung stehenden Arbeitszeit aller Mitarbeiter und des Inhabers.

Hierzu nun ein Rechenbeispiel, das sich prinzipiell auf andere Arbeitsbereiche übertragen lässt: Nehmen wir an, eine Apotheke realisiert eine Reduktion des Arbeitsaufwandes im Großhandelsbereich je Maßnahme um 10 Minuten, zum Beispiel durch:

  • kurze Vorbereitung durch einfaches Bestellsystem (Konzentration auf Hauptgroßhändler, klare Bestellmengenvorgaben beziehungsweise optimale Einstellung der Bestellparameter, so dass kaum manuelle Korrekturen nötig sind).
  • weniger Tageslieferungen durch Bündelung (nur Defekte werden mit der nächsten Lieferung besorgt, alles andere kommt in die große Sendung morgens)
  • Wegräumen der Ware ins Alphabet durch alle Mitarbeiter (nebenher durch Nutzung der kundenfreien Verteilzeiten)

so spart die Apotheke 30 Minuten ein. Bei durchschnittlichen Lohnkosten von 34 DM je Stunde (Personalkosten über alle Berufsgruppen West inklusive Arbeitgeberanteile und Sonderzahlung, Urlaub und Krankheit wurden berücksichtigt, zu Personalkosten PZ Nr. 39/99) sind dies auf 250 Öffnungstage gerechnet 4250 DM Einsparpotenzial. Dies entspricht - isoliert betrachtet - einem Personalkosten-Senkungspotenzial von rund 0,2 Prozent.

Natürlich wird sich dieses finanzielle Einsparpotenzial in vielen Fällen nicht unmittelbar realisieren lassen. Das zeitliche Einsparpotenzial im Großhandelsbereich eröffnet aber die Möglichkeit, sich intensiver anderen Tätigkeiten zuzuwenden oder neue Aufgaben anzugehen.

Wie Apotheken Zeitersparnisse durch Technikeinsatz realisieren, zeigt folgender Aspekt: Stellt man den Bezug zur Packungsmenge her, so entfallen bei POS-Apotheken insgesamt 26 Sekunden Arbeitszeit (Vorbereitung und Bearbeitung der Lieferung ohne Wegräumen) im Durchschnitt auf die einzelne über den Großhandel bezogene Packung. Bei den POR-Anwendern sind es dagegen 45 Sekunden. POR-Apotheken verbringen demnach über 70 Prozent mehr Zeit mit der Bearbeitung einer Großhandelspackung als POS-Apotheken. Oder umgekehrt betrachtet sparen POS-Apotheken bei diesem Vorgang mehr als 40 Prozent der Arbeitszeit gegenüber POR-Apotheken. Maßgeblich hierfür dürfte die Verwendung des Scanners im Wareneingang sein: 90 Prozent der POS-Apotheken verwenden dieses Gerät.

Auch bei den Lagerarbeiten schneiden die POS-Apotheken zeitlich gesehen besser ab. Dies ist sowohl auf die Scannerverwendung im Wareneingang zurückzuführen, aber auch auf die vielfältigen Möglichkeiten, listengesteuerte Lagerbereinigungen durchzuführen.

Fasst man den Zeitvorteil in der Großhandelsbearbeitung (19 Sekunden) und den Zeitvorteil bei der Lagerpflege (5 Sekunden) zusammen, so kommen auf ein Jahr gerechnet (Basis 76000 Großhandels-Packungen) 507 Stunden beziehungsweise über 14000 DM rechnerische Personalkostenersparnis (Basis PKA-Stunde West 28 DM, Urlaub und Krankheit berücksichtigt, siehe PZ Nr. 39/98) infolge Zeitersparnis durch Scannerverwendung zusammen. Hinzu kommt der nicht direkt ökonomisch bewertbare Aspekt der Fehlerreduktion durch die Automatisierung des Warenidentifikationsvorgangs. Im Klartext: der Scanner verwechselt keine Packungen.

Fazit: Falls eine Apotheke also über eine Neuanschaffung oder Umrüstung im Bereich EDV denkt, sollte in jedem Fall über die Anschaffung eines Scanners in der Warenwirtschaft nachgedacht werden.

Zeitgewinn beim Direktbezug

Die Untersuchung zielte nicht darauf ab, den Vorteil von Großhandels- versus Direktbezug zu untersuchen (siehe PZ Nr. 41/97). Vielmehr wurden hier nur einige Rahmendaten abgefragt. Apotheken in dieser Untersuchung beziehen im Durchschnitt sechs bis sieben Direktlieferungen pro Woche. Darin sind vermeidbare (alternativ im Großhandel beziehbar) und unvermeidbare Direktbezugslieferungen enthalten, dies bedeutet Ware, die es beim Großhandel nicht gibt, wie zum Beispiel bestimmte Homöopathie, Desensibilisierungslösungen, bestimmte Krankenpflegeprodukte etc.

Ohne den Bestellaufwand (zum Beispiel Vertretergespräch) nimmt die Bearbeitung der Ware im Durchschnitt inklusive Wegräumen rund vier Stunden pro Woche in Anspruch. Apotheken mit weniger als sechs Lieferungen pro Woche benötigen deutlich weniger Zeit in diesem Bereich als Apotheken mit über sechs Lieferungen (2,5 gegenüber 7,5 Stunden). Auf ein Jahr gerechnet kommt - ungeachtet des Bestellaufwandes - eine rechnerische Personalkostendifferenz für die Warenbearbeitung von 7300 DM (28 DM Kosten je PKA-Stunde West) zusammen.

Nicht unerwähnt bleiben darf dabei, dass der Umsatz der Gruppe mit viel Direktbezug deutlich höher ist als der der ersten Gruppe mit wenig Direktbezug. Infolge dieser Umsatzgröße und weiterer Faktoren haben die Apotheken mit viel Direktbezug in Ost und West einen leicht verbesserten Rohgewinn.

Bei diesen Ergebnissen sind Ursache/Folge-Zusammenhänge schwierig zuzuordnen, die Einflussfaktoren sind vielschichtig. Die Ergebnisse unterschiedlicher Apotheken sollten nicht zu dem Schluss führen, dass Direktbezug sich auf die Gesamt-Personalkostensituation nicht auswirkt. Solche globalen Schlüsse wären aus ökonomischer Sicht nicht haltbar. Es muss für den einzelnen Betrieb untersucht werden, wie sich eine Ausdehnung oder Reduzierung des Direktbezuges auf das Ergebnis auswirkt.

Vorhergehende Untersuchungen der Treuhand Hannover haben gezeigt, dass jede Direktlieferung differenziert zu betrachten ist. Zum einen sind - wie oben erwähnt - viele Direktbezugslieferungen unvermeidbar, da die Ware überhaupt nicht über den Großhandel zu beziehen ist. Zum anderen haben zahlreiche Parameter einen Einfluss auf die Vorteilhaftigkeit einzelner Lieferungen wie zum Beispiel:

  • Aufwand für die Bestellung (Vertretergespräch)
  • Gesamtwert der Lieferung, Lagerdauer
  • Struktur der Lieferung (Packungen, Positionen)
  • Rabatt des Herstellers gegenüber Großhandelsangebot, Zahlungsbedingungen
  • Zusatzleistungen (Proben, Dekomaterial)
  • Entsorgung
  • Auffüll-Aufwand für die Ware (Übervorrat - Sichtwahl)

Je nach Arbeitsaufwand (langes Vertretergespräch, viele Auffüllarbeiten) beim einzelnen Bezug kommen leicht 50 DM und mehr als Mehraufwand gegenüber einem Großhandelsbezug zusammen. Der Direktbezug lohnt sich im Einzelfall also wirklich erst, wenn dieser Mehraufwand durch den höheren Rabatt überkompensiert wird.

Rationelle Lagerpflege

Wie hoch ist bei Ihnen der Zeitaufwand für die Lagerarbeiten, wie Retouren, Ladenhüter, Rückrufe, Neuaufnahmen, Aufrücken, etc. (inklusive Listenerstellung, Heraussuchen, Unterlagen fertigmachen, EDV-Verarbeitung)? So lautete die Frage. Der Scannereinsatz lohnt sich auch im Bereich der Lagerpflege: Die Zeiten pro verkaufter Packung liegen im Durchschnitt bei 10 Sekunden, ohne Scanner werden 15 Sekunden gebraucht. Der Bezug auf die verkaufte Packung anstelle der Lagerpackungen wurde hier gewählt, da sonst der arbeitsverursachende Aspekt des Packungsumschlages vernachlässigt würde. Der Lagerwert in der Untersuchung betrug 8,2 Prozent vom Umsatz (Ost) beziehungsweise 8,6 Prozent (West). Die rund 20000 Lagerpackungen verteilen sich auf 5600 (Ost) und 6900 (West) Lagerpositionen.

Nutzung von Zeitersparnissen

Die oben beschriebenen Kostenersparnisse können im Einzelfall kaum ad hoc realisiert werden. Die Zeitersparnis kann aber als Baustein eines ganzheitlich angesetzten Optimierungskonzeptes für den Betrieb einen Beitrag zum Gewinnen zeitlicher Kapazitäten leisten.

Diese frei werdenden Kapazitäten sollten - sofern nicht unmittelbar starker Druck zur Personalkostenreduktion besteht - für Tätigkeiten genutzt werden, die für die langfristige Überlebensstrategie des Betriebes immer wichtiger werden: Intensivierung der Kundenberatung.

Die Untersuchung zeigt, daß in einigen Betriebsbereichen eine erhebliche Zeitreserve schlummert. Diese wird bei den einzelnen Apotheken unterschiedlich sein. Aber es ist davon auszugehen, daß in vielen Apotheken noch ein zeitliches Rationalisierungspotenzial steckt. Technische Hilfsmittel können dazu beitragen, dieses auszuschöpfen. Sie ersetzen nicht die rationelle Planung der Arbeitsabläufe, sie unterstützen und beschleunigen sie aber.

Die Optimierung der Arbeitsabläufe muss neben dem sinnvollen Technikeinsatz gesondert in Angriff genommen werden. Qualitätsmanagementsysteme (QMS) bieten hierfür eine gute Hilfestellung.

Für die einzelne Apotheke gilt jetzt schon: Überprüfen Sie die Zahlen Ihres Betriebes mit den Vergleichsdaten. Wo sehen Sie Defizite in Ihrer Apotheke? Was sind die Gründe für bestimmte Abweichungen oder Extremwerte? Es gibt viele Besonderheiten, die in der Apotheke zu über- oder unterdurchschnittlichen Zahlen führen.

Wo erschließen sich in Ihrer Apotheke durch neue technische Hilfsmittel oder Ablauforganisation eventuell „Zeitfenster"?

Sofern nicht dringend eine Personalkostenreduktion angestrebt wird, sollte über die Nutzung frei werdender Zeitpotenziale ein "Verwendungsplan" erstellt werden, der folgende Fragen beantwortet:

  • Was machen wir konkret mit der eingesparten Zeit?
  • Welche Zukunftsprojekte (zum Beispiel Qualitätsmanagement, Pharmazeutische Betreuung) sind bei uns auf Grund Zeitmangels bisher zu kurz gekommen?
  • Welche Dinge müssten dringend bei uns aufgearbeitet werden? Ø Ø Welche zusätzlichen Serviceleistungen für Kunden nehmen wir in unser Angebot auf?
  • Wo können wir im internen Personalbereich (Schulung, Mitarbeitergespräche) Zeit einplanen?

Anschrift der Verfasserinnen:
Ursula Hasan-Boehme, Dipl.-Volkswirtin, Steuerberaterin,
Dr. Jutta Degenhardt, Apothekerin,
Treuhand Hannover GmbH,
Hildesheimer Str. 271, 30519 Hannover
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