Mit schlüssiger Strategie zum Erfolg

Von Guido Michels / Die Anzahl der Filialbetriebe wächst mit gebremster Kraft. Wirtschaftlicher Erfolg ist möglich, hängt aber immer mehr von ständiger Optimierung ab.

Ende vergangenen Jahres gab es rund 3500 Filialapotheken in Deutschland, das sind etwa 16 Prozent aller Apotheken. Über 75 Prozent der Filialinhaber beschränken sich dabei auf einen zusätzlichen Betrieb. Nur 163 schöpfen das volle Spektrum aus und besitzen vier Apotheken. Insgesamt ist zu beobachten, dass die Anzahl der Filialen zwar immer noch Jahr für Jahr zunimmt, jedoch mit deutlich abnehmender Tendenz. Dies ist ein Indiz dafür, dass es immer weniger rentable Filialstandorte gibt.

Nach Daten der Treuhand Hannover erreicht die durchschnittliche Filiale etwa 20 Prozent weniger Umsatz als eine Einzelapotheke. Doch sagt der Umsatz nur wenig über die Rentabilität aus. Rund 80 Prozent der Filialen haben ein positives Betriebsergebnis und steigern damit das verfügbare Einkommen des Inhabers.

Dass diese Betriebsergebnisse unter denen einer vergleichbaren Einzelapotheke liegen, ist den höheren Kosten geschuldet (siehe Tabelle). Hier schlägt sich besonders die Anstellung des Filialleiters nieder. Daher liegen die Personalkosten im Schnitt 2,5 bis 3 Prozentpunkte über denen der Einzelapotheken. Würde man bei ihnen die Arbeitskraft des Inhabers wertmäßig in die Kosten einkalkulieren, würde dies die hohen Unterschiede relativieren.

Was soll die Filiale erreichen?

Ein Patentrezept für den Erfolg einer Filiale gibt es nicht. In jedem Einzelfall sind die Rahmenbedingungen unterschiedlich und erfordern differenziertes Handeln. Jedoch haben sich in der Praxis einige Strategien und Vorgehensweisen erfolgreich bewiesen. Am Anfang stehen grundsätzliche Überlegungen. Ein potenzieller Filialisierer sollte sich vorab vergegenwärtigen, welche Belastungen auf ihn zukommen können und ob er die nötigen Voraussetzungen mitbringt. Das beginnt mit der Analyse der eigenen Lebensplanung oder dem persönlichen Umfeld, eigenen zeitlichen Ressourcen, der Führungsfähigkeit und der Belastbarkeit. Nötig ist es auch, sich mit der Zielsetzung für eine Filiale zu beschäftigen. Nur so kann später der Erfolg der Filiale richtig eingeschätzt werden beziehungsweise erst eine sinnvolle Auswahl und Entscheidung für ein bestimmtes Objekt erfolgen.

* Einzelapotheke, weder Filiale noch Hauptapotheke, aber gleiche Umsatzgröße

Soll die Absicherung des bestehenden Standortes oder die Abwehr von Konkurrenz das Ziel sein, hat die Rendite vielleicht nicht die höchste Priorität. Soll in jedem Fall mehr Ertrag erwirtschaftet werden, um künftig privat mehr Einkommen zur Verfügung zu haben, hat die Umsatz- und Kostensituation einen höheren Stellenwert. Die Erfolgsfaktoren des Filialstandortes sind weitestgehend identisch mit denen einer Einzelapotheke. Wo liegt die Apotheke, wie viele Einwohner leben im Einzugsgebiet, wie viele Ärzte welcher Fachrichtungen und welche sonstigen Frequenzbringer sind in der Nähe des Standortes angesiedelt? Um das Standortpotenzial zu beurteilen, kann der Filialisierer bereits einiges an Eigenleistung erbringen. Man sollte sich in jedem Fall aber zusätzlich durch einen kompetenten Berater unterstützen lassen.

Einer der zentralen Punkte bei der Filialisierung ist die Auswahl eines geeigneten Filialleiters. Dies ist angesichts eines spürbaren Mangels an Bewerbern für manche Filialen schon zum K.-o.-Kriterium geworden. Der künftige Filialist sollte sich im Vorfeld Gedanken machen, was er von seinem potenziellen Leiter erwartet. Die fachliche Qualität sollte selbstverständlich sein. Da die Filialleitung gleichzeitig Führungskraft wird, sollte auch auf Sozialkompetenz und unternehmerische Qualitäten geachtet werden. Durch entsprechende Schulungen kann man in dieser Hinsicht auch noch Verbesserungen erreichen. Ist die Filiale eröffnet, beginnt die Suche nach Synergieeffekten und Optimierungspotenzialen. Viele Filialbetreiber sollten die Möglichkeit haben, bessere Einkaufskonditionen durch den gemeinsamen Einkauf zu erzielen. Im Bereich der Organisation ist die Einführung einer einheitlichen elektronischen Datenverarbeitung (EDV) einer der Hauptansatzpunkte. Denn um wirtschaftlich im Verbund zu arbeiten, ist eine Vernetzung unabdingbar.

Controlling ist wichtig

Überhaupt gewinnt das Controlling für den Filialinhaber an Bedeutung. Da er in der Regel nicht immer in der Filiale sein kann, muss er sich mehr als in seiner Hauptapotheke auf das Führen und Steuern anhand wirtschaftlicher Kennzahlen verlassen. Grundvoraussetzung dafür sind einheitliche Systeme und Standards und eine getrennte Buchhaltung aller Filialbetriebe, um Umsatz- und Kostenentwicklungen beurteilen zu können.

Für den Bereich des Marketings stellt sich grundsätzlich die Frage, ob ein einheitliches Konzept für alle Apotheken eingeführt werden soll. Diese Entscheidung muss individuell getroffen werden und ist stark abhängig von den einzelnen Standorten und den damit verbundenen Zielgruppen. Liegen die Standorte nicht nah beiei-nander oder sind die Zielgruppen grundsätzlich zu heterogen, ist eine Vereinheitlichung oft nicht sinnvoll oder lässt die positive Wirkung verpuffen. /

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