Gute Führung kann man lernen

Keiner wird als perfekter Chef geboren. Jedoch ist gute Personalführung erlernbar. Man darf aller­dings nicht der Illusion erliegen, mit der formelhaf­ten Anwendung von Führungsphilosophien und Checklisten das Personal zielbezogen beeinflus­sen und motivieren zu können.

Das eigene Führungsverhalten ist eher situa­tions­bezogen anzupassen. Dabei ist für erfolg­reiche Mitarbeiterführung die soziale Kompetenz und Kommunikationsfähigkeit des Apothekenleiters entscheidend. Weit verbreitet ist die Vorstellung, Personal sei mit autoritären Vorgaben zu führen. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von einer Misstrauensorganisation. Der Vorgesetzte lässt seine Mitarbeiter nur Aufgaben ausführen und gibt keine Verantwortung ab. Die Folgen eines solchen Führungsstils sind Unzufriedenheit und Widerstand bei den Mitarbeitern sowie Überforderung des Apothekenleiters.

Laissez-faire-Stil führt zu Durcheinander

Das andere Extrem ist ein Laissez-faire-Stil, bei dem sich der Leiter fast vollständig aus der Verantwortung zieht und sein Personal »machen lässt«. Hier sind mangelnde Disziplin, Kompetenzstreitigkeiten, Unordnung und Durcheinander vorprogrammiert.

Der empfohlene Führungsstil liegt in der Mitte zwischen diesen beiden Ex­tremen und wird als kooperativer Führungsstil bezeichnet. Im Mittelpunkt steht hier das Einbeziehen der Mitarbeiter in das Betriebsgeschehen und eine Mischung aus fordern und fördern. Die höhere Selbstständigkeit motiviert besonders leistungsfähige Mitarbeiter und entlastet gleichzeitig den Chef.

Folgende Grundsätze charakterisieren dieses Führungsverhalten und sollten vom Apothekenleiter verwirklicht werden:

Führen mit Zielvereinbarungen: Der Vorgesetzte vereinbart mit Mitarbeitern Ziele, für deren Erreichen der Arbeitnehmer selbst verantwortlich ist. Ein Ziel könnte zum Beispiel sein, durch Beratung mindestens 30 Zusatzverkäufe im Monat zu realisieren. Die Ziele müssen realistisch und messbar sein. Sinn und Zweck der Vereinbarungen ist das ergebnisorientierte Arbeiten. Bei den Mitarbeitern wird mehr Eigenverantwortung und Leistungsbereitschaft erreicht.

Delegation und Verantwortung: Delegation bedeutet die Übertragung von Aufgaben und Entscheidungskompetenz auf die Mitarbeiter. Zum einen schafft sich der Apothekenleiter durch die Aufgabenteilung Freiräume für andere Tätigkeiten. Zum anderen fördert er durch Delegation die Eigeninitiative der Mitarbeiter, nutzt vorhandenes Know-how und steigert Leistung und Motivation. Voraussetzung ist, dass die übertragenen Aufgaben und Vollmachten klar definiert sind (hilfreich: Stellenbeschreibung). Delegiert werden soll entsprechend der Fähigkeiten und Belastbarkeit der Mitarbeiter. Es gilt: keine Überforderung, aber auch keine Unterforderung.

Information und Kommunikation: Mitarbeiter müssen nicht nur wissen, was sie tun sollen, sondern wollen auch erfahren, wie und warum. Als Minimum sind den Mitarbeitern unmittelbare Informationen für konkrete Aufgaben zur Verfügung zu stellen. Dies kann in der Regel auch standardisiert geschehen, etwa in Stellenbeschreibungen und Handbüchern. Ausgeweitet werden sollte die Informationsweitergabe auch auf betriebliche Gesamtzusammenhänge und Neuerungen, auf Stand und Stellung der Apotheke.

Anerkennung von Leistung: Für das Selbstwertgefühl und als Leistungsansporn kommt der Anerkennung eine herausragende Bedeutung zu. Vielen fällt es schwer, Anerkennung zum Ausdruck zu bringen. Dabei kann man in vielfältigen Formen im Alltag positive Leistungen würdigen. Gehaltserhöhungen und Bonuszahlungen sind generell nur kurzfristig wirksam und darüber hinaus kostenträchtig. Wirkungsvoller ist das direkte Lob. Doch auch durch Aufmerksamkeit und Zuwendung oder die Übertragung verantwortungsvoller Aufgaben bringt der Chef Wertschätzung zum Ausdruck. Will er Mitarbeiter durch Anerkennung motivieren, so muss diese angemessen sein und zeitnah erfolgen.

Kontrolle und Kritik: Beim kooperativen Führungsstil bedeutet Kontrolle nicht »Bestrafung«, sondern eine Chance, Fehlerquellen aufzudecken und daraus zu lernen. Wichtig ist, dass der Apothekenleiter in der Lage ist, konstruktives Feedback zu geben und sachbezogen Kritik zu üben. Feedback ist möglichst unverzüglich zu geben. Kritikgespräche sind nur unter vier Augen zu führen. Allgemein gilt: den Sachverhalt klar darlegen, Eigenbeobachtungen einfließen lassen (»mir fällt auf . . .«) und die Leistung, aber nicht die Person kritisieren. Ziel des Kritikgespräches ist es, dem Kritisierten Wege aufzuzeigen, wie er sein Verhalten positiv ändern kann.

Kooperativer Führungsstil als Grundhaltung

Der kooperative Führungsstil ist vom Apothekenleiter als Grundhaltung anzuwenden. Er muss aber in bestimmten Situationen in der Lage sein, das Führungsverhalten anzupassen. Bei dringlichen Aufgaben oder in Notsituationen muss der Leiter die Verantwortung an sich ziehen und gegebenenfalls Aufgaben per Anweisung verteilen. Danach sollte er jedoch wieder in das kooperative Verhalten zurückkehren. /