Als neue Chefin den eigenen Stil finden

Ihr Vater führt die Apotheke mit Autorität; was er sagt, gilt. Soll sie den Führungsstil des Vaters fortführen? Geht das überhaupt? Werden die Mitarbeiterinnen ihr folgen, alleine weil sie die Tochter ist? Da kommen Zweifel auf.

Teamorientiert oder autoritär?

Bei ihren bisherigen Chefs stellte Anke S. erhebliche Unterschiede im Führungsverhalten fest. Wie soll sie herangehen? Ihr ist Teamarbeit wichtig, und deshalb kann sie sich kaum vorstellen, die Apotheke so wie ihr Vater zu führen.

Sie muss ihren eigenen Führungsstil finden. Anke S. hat erlebt, dass ein aufei­nander abgestimmtes Team, in dem jeder Freiräume im Handeln besitzt, wo Mitarbeiter ernst genommen werden und wo das Zwischenmenschliche stimmt, Garant für den Erfolg einer Apotheke sein kann. Wie formt man nun aus einer Gruppe ein Team, wo bisher der Chef klar den Ton angegeben hat? Wird es ihr gelingen, Gewohnheiten, geprägt durch den Führungsstil des Vaters, zu wandeln? Haben die Mitarbeiterinnen die Erwartung, dass alles weiterläuft wie bisher, oder hoffen sie auf Veränderungen?

Natürlich kann Anke S. alles auf sich zukommen lassen und ihr Führungsverhalten einfach spontan ausrichten. Das erscheint ihr ein Risiko. Darum beschließt sie, mit den Mitarbeiterinnen das Gespräch zu suchen, um die Erwartungen, die beide Seiten aneinander haben, abzugleichen. Der Wechsel in der Führung ist dazu eine gute Gelegenheit.

Ja, Anke S. tut gut daran, sich mit den Mitarbeiterinnen in spe über die Erwartungen auszutauschen. Gerade im Unternehmen Apotheke, wo eine enge Zusammenarbeit zwingend für den Erfolg ist, sollte die Führungskraft die Erwartungen ihrer Mitarbeiter kennen und umgekehrt – und das über den beschriebenen Fall hinaus.

Nicht warten, bis es kriselt

Leider zeigen Erfahrungen, dass Erwartungen häufig unausgesprochen bleiben. Manche glauben, die Erwartungen seien doch klar, andere gehen als Führungskräfte das Thema nicht offensiv an, um ihr Führungsverhalten nicht auf den Prüfstand stellen zu müssen. Ein angespanntes Arbeitsklima kann dafür verantwortlich sein, dass Erwartungen nicht offen ausgedrückt werden.

Meist erfolgt ein Austausch zu den Erwartungen erst, wenn bereits eine kritische Situation herrscht. In dem Fall wird es deutlich schwerer, Lösungen zu finden, mitunter kann es auch schon zu spät sein.

Ein Gespräch über Erwartungen ist immer fruchtbarer, wenn das Arbeitsklima unbelastet ist und alle Beteiligten sich freier in ihren Meinungsäußerungen fühlen. Das Paradoxe: Wenn es gut läuft, glauben viele, die Zeit für solche Gespräche sparen zu können.

Den Austausch von Erwartungen kann nur die Führungskraft initiieren. Da Erwartungen in der Regel nicht wie aus der Pistole geschossen formuliert werden können, müssen sich beide Seiten darauf vorbereiten. Eine gute und faire Möglichkeit ist, den Mitarbeitern mit einem zeitlichen Vorlauf einen kleinen Fragebogen auszuhän­digen.

Die Fragen können so formuliert sein, dass sie zum einen ein breites Spektrum an Antworten ermöglichen, zum Beispiel: »Was erwarten Sie vom Führungsverhalten Ihrer Leiterin/Ihres Leiters? Was schätzen Sie positiv ein? Wo sehen Sie Verbesserungspotenzial?«

Fragen an die Mitarbeiter

Zum anderen können die Fragen auf vorgegebenen Erwartungen aufbauen, aus denen jeder Mitarbeiter die subjektiv wichtigsten auswählt, zum Beispiel: »Wählen Sie bitte aus den vorgegebenen Führungseigenschaften/-fähigkeiten, die X wichtigsten aus, die Ihren Erwartungen an Ihre Leiterin/Ihren Leiter entsprechen!« Je nach Situation ist zu entscheiden, ob die Befragung anonym laufen soll. Gegebenenfalls holt die Chefin oder der Chef dazu die Meinung der Mitarbeiter ein.

Auch die Führungskraft bereitet sich da­rauf vor, ihre Erwartungen an das Team beziehungsweise an Einzelne zu formulieren. Außerdem fasst sie die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung vor dem Austausch zusammen.

Für das Gespräch, in dem dann die gegenseitigen Erwartungen abgeglichen werden, ist abzuwägen, ob es mit allen Mitarbeitern gemeinsam oder mit jedem einzeln erfolgt. Der Austausch sollte in gemeinsamen »Spielregeln« münden, denen sich alle verpflichtet fühlen und die Maßstab für das künftige Verhalten sind. Nur so wird daraus ein nachhaltiger Prozess. Die Praxis lehrt, dass es durchaus sinnvoll ist, auch solche Erwartungen zu beschreiben, die man landläufig unter »guter Kinderstube« versteht, wie zum Beispiel: »andere ausreden lassen«.

Wenn Erwartungen in einer bereits angespannten Situation abgeglichen werden müssen beziehungsweise wenn die Leiterin/der Leiter nicht sicher ist, den Austausch aus einer möglichst neutralen Position heraus moderieren zu können, ist anzuraten, sich externer Hilfe (zum Beispiel eines Coaches) zu bedienen.

Was erwarten nun die Mitarbeiter von der Leiterin/dem Leiter einer Apotheke? Als Orientierung können die Ergebnisse einer Befragung dienen, an der mehr als 50 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus verschiedenen Apotheken teilgenommen haben. Auch wenn es sich um eine verhältnismäßig kleine Stichprobe von Befragten handelt, so decken sich die Ergebnisse stark mit Untersuchungen aus anderen Branchen. Die Befragten wählten aus 23 vorgegebenen Führungseigenschaften/-fähigkeiten acht aus, die ihren Erwartungen an ihre Leiterin/ihren Leiter entsprechen. Es gab ausdrücklich den Hinweis, sich nicht mit Kolleginnen und Kollegen auszutauschen. In der Spitzengruppe (siehe Tabelle) überwiegen eindeutig soziale Eigenschaften und Fähigkeiten.

Soziale Kompetenz gewinnt

Die Chefin/der Chef soll motivierend, kooperativ, kommunikativ und einfühlend sein, ausgestattet mit einer Portion Menschenkenntnis. Natürlich sind Fachkenntnisse gefragt, aber ein guter Leiter ist in den Augen der Mitarbeiter der mit ausgeprägten sozialen Kompetenzen.