Wissen erfolgreich einsetzen |
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13.09.2011 16:58 Uhr |
Von Werner Kurzlechner, Berlin / »Wissensmanagement« zählt zu den vielen Spezialdisziplinen, die in der modernen Unternehmensführung beherrscht werden sollten. Entscheidender Faktor dabei ist der Umgang mit Mitarbeitern, wie während eines Vortrags in Berlin deutlich wurde.
Apotheker wissen eine Menge. Über Pharmazie sowieso und selbstverständlich über vieles andere auch: Logistik, Buchführung, Arzneimittel-Datenbanken oder Aut-idem-Regelungen beispielsweise. In ihrem jeweiligen Kompetenzbereich gilt dies für alle Mitarbeiter einer Apotheke. Und weil ein wirtschaftlich raues Klima die Inhaber von Apotheken immer mehr zu unternehmerischem Denken zwingt, zählt wohl auch das sogenannte »Wissensmanagement« zum Tätigkeitsfeld von Pharmazeuten. Wer sich an dem recht kryptischen Begriff stört, sollte wissen: Man kann sich trotz solcher Skepsis mit der Materie befassen.
Fähigkeiten für das Firmenwohl einbringen
Rotger Wesener etwa, als Berater unter anderem für das Weiterbildungsunternehmen Haberhauffe tätig, berief sich vergangene Woche bei seinem Vortrag in Berlin für den Biotechnologieverbund Berlin-Brandenburg auf den Management-Guru Professor Fredmund Malik. Von dem stammt das Verdikt, »Wissensmanagement« sei ein Begriff ohne jede Aussagekraft. Gemeint sei vielmehr das Management von Menschen, die mit Wissen arbeiten. Aus Sicht eines kleinen Unternehmens wie etwa einer Apotheke geht es dabei um die Grundfrage, ob die Mitarbeiter ihre wissensbasierten Fähigkeiten so gut wie möglich für das Firmenwohl einbringen.
Wesener gab einen einprägsamen Überblick über gängige Konzepte. Der Wissenswürfel beispielsweise unterscheidet drei Dimensionen. Erstens gibt es internes und externes, also bislang nicht im Unternehmen verfügbares Wissen. Konkret bezieht sich dies auf den Erwerb von Wissen beispielsweise durch regionale Netzwerke oder Kooperation mit wissenschaftlichen Einrichtungen. Auf Apotheken übertragen wäre das die Arbeit, etwa über pharmakologische Forschung oder Pharmakovigilanz-Studien ständig informiert zu sein.
Zweitens unterscheidet das Würfelmodell individuelles und kollektives Wissen. Ziel ist es, das Know-how einzelner Mitarbeiter im ganzen Unternehmen verfügbar zu machen. Zum einen kommt es dabei auf die Verteilung von Wissen an, bei der regelmäßige Teambesprechungen oder auch IT-Systeme nützliche Instrumente sind; zum anderen auf die Bewahrung von Fertigkeiten etwa durch Anreize, die fähige Mitarbeiter ans Unternehmen binden, oder ein durchdachtes Nachfolgemanagement.
Drittens wird von implizitem, also nicht artikuliertem, und explizitem Wissen gesprochen. Laut Wesener ist der seit einiger Zeit modische Ansatz der Explizierung impliziten Wissens mittlerweile längst überholt. »Sebastian Vettel kann nach einem Formel-1-Rennen beschreiben, wie und warum er schnell gefahren ist«, so der Managementberater. Aber dennoch könne kaum einer auf dieser Grundlage den Flitzer ebenso rasant steuern wie der Weltmeister – nahezu unnützes Wissen also.
Auf der Wissenstreppe, die verschiedene Reifegrade von Wissen definiert, machte Wesener an mehreren Stufen halt. Für simple Datenverarbeitung eigneten sich IT-Lösungen; auf einer höheren Ebene komme es darauf an, dass kompetente Mitarbeiter ihr Können tatsächlich in für den unternehmerischen Erfolg relevantes Handeln umsetzen. Motivation spiele dabei die zentrale Rolle.
Gute Mitarbeiter erkennen
Wesener erzählte hierzu die Anekdote von drei Maurern, die nach ihrer Arbeit auf einer Baustelle befragt werden. »Ich verdiene meinen Lebensunterhalt«, sagt der Erste. »Ich bin der Beste im ganzen Land«, antwortet der Zweite. »Ich baue mit an der Kathedrale«, schließlich der Dritte. Mitarbeiter mit einem derartigen Gefühl für das Ganze müssten in Unternehmen erkannt und mit wichtigen Rollen ausgestattet werden, so Wesener.
Manchmal sei in der Praxis aber scheinbar alles vorhanden: kompetente und motivierte Mitarbeiter sowie eine moderne IT-Lösung – und die Dinge laufen trotzdem schief. In solchen Fälle müsse die Unternehmensführung erkennen, wenn die Angestellten die Arbeit mit einer als unübersichtlich oder überkompliziert empfundenen Software verweigerten. Manchmal helfe dann nur noch die brachiale Methode, die Mitarbeiter zur Nutzung der IT zu verpflichten, sagte Wesener. /
