Ein Rezept für glückliche Kunden

Eigentlich ist das Streben nach einer guten Lieferfähigkeit eine Selbstverständlichkeit. Aber Rabattverträge und Botendienst werden nicht selten als Rechtfertigungen genannt, wenn die Lieferfähigkeit als nicht mehr so entscheidend angesehen wird. Jeder Kunde kommt in der Erwartung in die Apotheke, das Arzneimittel oder einen anderen Artikel gleich mitzunehmen. Wenn nicht, ist er enttäuscht. Da hilft keine noch so eingeübte Entschuldigung. Das Angebot, den Artikel per Botendienst zuzustellen, ist und bleibt eine Ersatzlösung.

Was spricht noch für eine gute Lieferfähigkeit? Die vermeidbaren Kosten! Denn Nachbestellung und Botendienst verursachen einen nicht zu unterschätzenden zusätzlichen Aufwand. Diese Kosten werden häufig nicht in die Betrachtung einbezogen.

Totalverluste drohen

Im Botendienst ist von zwei bis drei Euro je Anfahrpunkt auszugehen. Da schmilzt zum Beispiel der Festzuschlag von 6,38 Euro (nach Abschlag) schon kräftig. Oder die schmalen absoluten Margen im OTC-Sortiment. Manchmal kommt es gar zu »Totalverlusten«, wenn der Kunde das Rezept wieder mitnimmt oder auf den Kauf eines anderen Artikels ganz verzichtet. Umsatz- und Rohgewinnverluste sind die Folge, ganz zu schweigen von der Unzufriedenheit. Dieser Kunde wird beim nächsten Mal gleich in die Apotheke mit der (vermuteten) besseren Lieferfähigkeit gehen. Ärgerlich ist, dass man von dieser Abstimmung »mit den Füßen« meist nichts erfährt.

Um die Lieferfähigkeit zu messen, gibt es zum einen die Statistiken aus der EDV. Allerdings müssen diese teilweise gepflegt werden und geben auch keine Auskunft über die Gründe für das Lieferproblem. Aufschlussreich, wenn auch aufwendig, ist die Erfassung der defekten Verordnungen für einen längeren, repräsentativen Zeitraum mittels Strichliste. Setzt man die Anzahl der defekten Verordnungen zu der Gesamtzahl in Beziehung, erhält man die »persönliche« Defektquote und korrespondierend dazu die Lieferfähigkeit.

Gleichzeitig sollten die Defekte nach Ursachen unterschieden werden. Empfehlenswert sind Kategorien wie »Lagerartikel, gerade in Bestellung«, »fremder Arzt«, »ungewöhnliche Darreichungsform oder Packungsgröße«, »Novitäten« oder »Rabattverträge«.

Ursachen der Defekte

In einer dritten Kategorie kann erfasst werden, wie mit dem Problem umgegangen wurde. Kommt der Kunde wieder, muss per Bote geliefert werden oder kommt es zum Totalverlust des ganzen Rezeptes? Mithilfe dieser Erfassung lassen sich auf relativ einfache Art Lösungsansätze zur Verbesserung der Lieferfähigkeit finden. Wann ist die Lieferfähigkeit in Ordnung? Bei einer Stichprobe der Treuhand Hannover im vergangenen Jahr pendelten sich die durchschnittlichen Defektquoten bei 10 bis 15 Prozent ein. Die Totalverlustquote lag im Schnitt bei etwa einem Prozent. Solche Durchschnittswerte können allerdings nur eine allgemeine Orientierung geben. So ist nicht berücksichtigt, dass Standortgegebenheiten und die Toleranz der Kunden eine große Rolle spielen.

In Land- und Wohngebietsapotheken, bei denen kurze Wege und eine hohe soziale Bindung vorherrschen, sind die Kunden oft bereit, ein zweites Mal zu kommen, um einen Artikel abzuholen. Gibt es sogar nur eine Apotheke weit und breit, muss der Kunde zwangsläufig eine Besorgung akzeptieren. Darüber hinaus erhalten diese Apotheken auch meist nur Verordnungen von einigen wenigen Hauptverschreibern und können ihre Lagerbestände gut darauf einstellen.

Anders ist es bei Apotheken in starker Konkurrenzlage (zum Beispiel Großstadt) oder mit viel Laufkundschaft. Nachlieferungen werden hier nicht akzeptiert, da man es lieber nochmals woanders versucht. Da die Apotheken meist Rezepte von vielen verschiedenen Ärzten erhalten, müssen sie sehr gut sortiert sein, um auch »exotische« Nachfragen bedienen zu können.

Um die Wirtschaftlichkeit zu messen, lassen sich Umsatz- und Gewinnverluste errechnen, die durch Totalverluste entstanden sind, indem die durchschnittlichen Packungsumsätze und -rohgewinne ins Verhältnis gesetzt werden. Schwieriger ist die Frage, wo die »optimale« Lieferfähigkeit liegt und wie viel Aufwand man betreiben sollte, um sie zu erhöhen. So würde auf der einen Seite eine Aufstockung des Lagers zu einer höheren Lieferbereitschaft führen. Allerdings würden sich auf der anderen Seite auch die Bewirtschaftungskosten – Personalaufwand und Kapitalbindung – erhöhen. Auch auf der Ertrags- und Nutzenseite ist die Bewertung der Wirtschaftlichkeit problematisch. Weniger Defekte bedeuten weniger Handling im Ablauf der Apotheke, bedeuten weniger Botendienste. Wenn sich daraus messbare Einsparungen ergeben, schlagen sie auf der Nutzenseite zu Buche. Auch eine Verbesserung der Kundenzufriedenheit und eine damit einhergehende Umsatzwirkung wird erwartet, kann aber nur schwerlich gemessen werden.

Günstige Artikel einlagern

Ein genereller Ansatz zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit ist die vermehrte Einlagerung niedrigpreisiger Artikel, weil die Lagerkosten (hauptsächlich die Kapitalbindung) im Gegensatz zum Botendienst (bei Nachlieferung) beziehungsweise zum Rohertragsverlust (bei Totalverlust) gering sind. Analog dazu würden teure, selten verkaufte Produkte ausgelagert.

Spezielle EDV-Programme nehmen diese Optimierungen für das individuelle Warenlager der Apotheke automatisch vor. Andere Überlegungen betreffen die Fragen: Wann werden Lagerartikel retourniert? Welche Retourenbedingungen bieten die Lieferanten? Bei der wievielten Nachfrage innerhalb welchen Zeitraums werden neue Artikel ins Lager aufgenommen? Auch hilft es, die kommunikativen Fähigkeiten der Handverkaufskräfte zu schulen, um bei Defekten Unzufriedenheit der Kunden zu vermeiden. /