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Mitarbeiter: Angst vor Fehlern blockiert

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Mitarbeiter

Angst vor Fehlern blockiert


Von Hartmut Volk / Die Hirnforschung zeigt: Fehler treiben die Erkenntnis voran, wenn das Apothekenteam sie analysiert und auswertet. Rigide Fehlerahndung hingegen führt eher zu Dienst nach Vorschrift.

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Sie sind ein Schrecken im Apothekenalltag: Fehler. So begründet die Sorge Fehler zu machen mit Blick auf möglicherweise weitreichende Folgen auch ist, sie darf nicht gänzlich den Blick darauf verstellen, dass Fehler auch eine positive Seite haben. Nichts wirkt so lern- und innovationsfeindlich wie das verkrampfe Bemühen, keine Fehler zu machen, fanden Hirnforscher heraus. Übertriebene Angst vor Fehlern hemmt jede Form von Entwicklung. Nur wer Fehler machen darf, entwickelt und verinnerlicht neue Wahrnehmungen – und gewinnt so mehr Handlungskompetenz.




Ein Betriebsklima, in dem das Apothekenteam offen mit Fehlern umgeht und nach den Ursachen sucht, schützt vor Eskalationen und Wiederholungen.

Foto: PZ/Müller


Laurence J. Peter, der kanadische Lehrer und Erfinder des bekannten »Peter-Prinzips«, dem zufolge jeder in einer Hie­rarchie bis zur Stufe sei­ner Unfähigkeit aufsteigt, beschrieb das Problem mit Fehlern kurz und präzise so: »Fehler vermeidet man, indem man Erfahrungen sammelt. Erfahrungen sammelt man, indem man Fehler macht.«

 

Auch die Bundesanstalt für Arbeits­schutz und Arbeitsmedizin in Dort­mund beschreibt in ihrem For­schungs­bericht »Kreativität und Ge­sundheit am Arbeitsplatz« »die Mög­lichkeit, neue Ideen fehlertolerant zu erproben« als »wesentliche Voraus­setzung für innovatives Verhalten und Gesundheit im Betrieb.«

 

Fehler können die Arbeit optimieren

 

Für den Apothekenalltag heißt das: Wenn Fehler ohne sorgfältige Analyse des einzelnen Falls automatisch mit Unaufmerksamkeit, Versagen und Inkompetenz gleichgesetzt werden, wirkt das kontraproduktiv. Es »erzieht« die Belegschaft nicht zu größerer Sorgfalt, sondern fördert Dienst nach Vorschrift. Ein ausschließlich angstbehafteter Umgang mit Fehlern fördert das individuelle Absicherungsverhalten und steigert damit die Gefahr, dass der Betrieb auf der Stelle tritt und geistig verkrustet.

 

»Fehler können fatale Folgen nach sich ziehen, tragen aber andererseits zur Optimierung unserer täglichen Handlungen bei. Überraschende und ungewollte Ergebnisse geben oft mehr Aufschluss als die bloße Bestätigung unserer Erwartungen«, sagt Dr. Markus Ullsperger, Leiter der selbstständigen Forschungsgruppe »Kognitive Neurobiologie« am Max-Planck-Institut für neurologische Forschung in Köln. So kommt Ullsperger zu dem Schluss: »Fehler treiben die Erkenntnis voran.« Vorausgesetzt Fehler werden erkannt, diskutiert und ausgewertet. Unterbleibt das, werden Fehler vertuscht oder heimlich »repariert«, können sich selbst simpelste Fehler zu unkalkulierbaren Zeitbomben entwickeln. Denn was viel zu selten bedacht wird, wenn Gefühle aufwallen und spontan Schuld zuwiesen wird: Nur ein wirklich offener Umgang mit Fehlern schützt vor einer Eskalation und davor, schließlich mit einer Situation konfrontiert zu sein, die kaum noch beherrschbar ist und ohne größeren Schaden für die Gesundheit, die Sache oder den Ruf zu reparieren ist.

 

Gute Fehlerkultur beugt Krisen vor

 

»Ein umsichtiger, weitsichtiger, am Lernen und nicht am Verurteilen orientierter Umgang mit Fehlern ist ein wichtiger Baustein betrieblicher Krisenvorbeugung«, urteilt der schweizerische Krisenspezialist Professor Laurent F. Carrel aus Bern und verweist auf den selbstschützenden Wert einer guten betrieblichen Fehlerkultur. Die einzige wirkliche Lebensversicherung, die ein Betrieb heute unter dem Druck ständiger Veränderungen habe, sei eine Belegschaft, die sich traut, etwas zu wagen. Ein wesentliches Element strategischer Krisenprävention sei es, bisher Getanes zu hinterfragen, scheinbar Unzusammenhängendes zusammenzubringen und die Pfade des Gewohnten zu verlassen.




Die Angst etwas falsch zu machen, kann zu Erinnerungslücken führen. Auch Neues kann nicht gelernt werden.

Foto: Fotolia/Feteka


Doch dieser Mut, so macht der Leiter der Zentralstelle für Neurobiologische Präventionsforschung der Universitäten Göttingen und Mannheim/Heidelberg, Professor Gerald Hüther, deutlich, »setzt Vertrauen in eine entsprechend weitsichtige Führung voraus.« Ohne ein solches Vertrauen, das zeigten Erkenntnisse der Hirnforschung, sei es mit der Bereitschaft oder gar der Lust, sich auf Neues einzulassen, nicht weit her. All das wächst erst in dem Maße, erklärt Hüther, »in dem sich Mitarbeiter atmosphärisch, aus dem herrschenden Betriebsklima heraus entsprechend sicher fühlen.«

 

Mittlerweile können Hirnforscher auch erklären, warum dies so ist. Jede Art von Verunsicherung, von Angst und Druck erzeugt im Gehirn sich ausbreitende Unruhe und Erregung. Unter dieser inneren Anspannung scheuen Menschen nicht nur jedwede Experimente, auch die über die Sinneskanäle eintreffenden Wahrnehmungen können nicht mehr mit bereits gespeicherten Erinnerungen abgeglichen werden. Hüther: »Es kann auch nichts Neues hinzugelernt und im Gehirn verankert werden.«

 

Alte Denkmuster lähmen Betriebe

 

Ein Umgang mit Fehlern, der diese Erkenntnisse ignoriert, hat sehr problematische Folgen, berichtet Hüther: »Oft nimmt die durch die Angst etwas falsch zu machen ausgelöste Verunsicherung und innere Erregung und das damit einhergehende Durcheinander im Kopf so stark zu, dass auch bereits Erlerntes nicht mehr erinnert werden kann.« Das Einzige, was dann noch funktioniere, seien ältere, fest eingefahrene Denk- und Verhaltensmuster! Die aber führten einen Betrieb heute wohl kaum in eine sichere Zukunft.

 

Doch wie können Apotheker mit Fehlern richtig umgehen? Thomas Weegen, Geschäftsführer der Münchner Unternehmensberatung Coverdale, rät Chefs und Vorgesetzten:

 

Lassen Sie sich bei der Aufarbeitung von Fehlern stets von einem Grundgedanken leiten: Je gewichtiger ein Fehler ist, desto vielschichtiger sind erfahrungsgemäß dessen Hintergründe
Fragen Sie bei aufgetretenen Fehlern deshalb nicht als erstes Wer?, fragen Sie Warum?, Weshalb?
Suchen Sie im Aufwallen der Gefühle also nicht nach Schuldigen, forschen Sie nach Ursachen.
Finden Sie heraus: Wodurch kam es zu dem Fehler? Durch situativ falsches Verhalten? Durch fehlende oder nicht ausreichende Qualifikation? Durch kommunikative Missverständnisse? Durch leichtfertigen Umgang mit Vorschriften? Durch Zeitdruck? Durch eine zu enge Personaldecke? Durch Mittelknappheit? Durch organisatorische Mängel? Durch Probleme an Schnittstellen? Durch Materialfehler oder falsches Material.

 

Meinen Sie so die Hauptursache erkannt zu haben, prüfen Sie noch einmal sorgfältig, ob sich dahinter möglicherweise nicht doch eine ungute Verquickung verschiedener Ursachen verbirgt.

 

Haben Sie so Klarheit geschaffen, sind lösungsorientierte Schritte und eventuell notwendige personelle Konsequenzen möglich. Die sollten sich aber nie bloß in der reinen Behebung der Ursachen erschöpfen, sondern immer auch folgende Fragen beinhalten: Welche Botschaft steckt in diesem Fehler? Wie wäre das künftig anders, besser, kostengünstiger, sicherer zu machen? Gibt es genug und ausreichend qualifiziertes Personal, um die Ziele des Betriebs umzusetzen? /


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Beitrag erschienen in Ausgabe 40/2010

 

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